Fachbeiträge

Ausgabe 3 / 2017
FachbeitragUnternehmensorganisation

Agilität – was bedeutet das eigentlich?

von Dr. Andrea Tomasini

Inhaltsübersicht:


Anzeige

Der Ruf nach agiler Skalierung könnte in der Software- und Produktentwicklung derzeit kaum lauter sein. Sie scheint das Geheimrezept zu unternehmerischem Erfolg zu sein. Bei genauerem Hinsehen beruht allerdings schon der Begriff an sich auf einem grundlegenden Missverständnis. Denn: Agilität und Skalierung meinen ganz unterschiedliche Dinge. Eben all jene Bereiche, die mit Montage und Produktion zu tun haben, sind skalierbar. Die hier ablaufenden Prozesse sind beliebig oft reproduzierbar und können deshalb mit einfachen Mitteln an unternehmerisches Wachstum angepasst werden.

Software- und Produktentwicklung sind Kreativprozesse

Eben das gilt für die Software- und Produktentwicklung nicht. Hier stehen kreative, problemorientierte Prozesse im Mittelpunkt. Sie sind also völlig anders gelagert als Produktionsprozesse. Statt einer bloßen Skalierung der Produktionsmittel ist deshalb wachsende Agilität gefragt. Dieser Begriff ist deutlich treffender, spiegelt er doch die Tatsache wider, dass die Entwicklung von Agilität in einem Unternehmen mehr mit einem organisch wachsenden als mit einem mechanischem System zu tun hat.

In der Industrie werden derzeit unterschiedliche Versuche unternommen, die Agilität der Unternehmen zu erhöhen – insbesondere in der Software- und Produktentwicklung. Fragt man jedoch genauer nach, was „agil“ nun eigentlich meint, erhält man ein weites Spektrum unterschiedlicher Antworten. In einem aber sind sich alle weitgehend einig: Weder ein bestimmter Prozess noch ein bestimmtes Tool machen einen Entwicklungsprozess agil. Vielmehr geht es darum, dass die Teammitglieder effektiv miteinander interagieren. Die Analyse der geleisteten Arbeit wird zum Kern für eine permanente Optimierung. Wenn Unternehmen dagegen nur darauf bedacht sind, die Arbeitsweisen, Prozesse und Tools zu skalieren und dabei die Unternehmenskultur außen vor lassen, werden sie weder langfristig erfolgreich sein noch ein nachhaltiges Entwicklungstempo erlangen. Auch die Mitarbeitermotivation wird dadurch leiden.

Wachsende Agilität fordert neue Denkweisen

Wie aber können Unternehmen es schaffen, sich tatsächlich auf agile Werte zu fokussieren? Zunächst einmal gilt es anzuerkennen, dass der Weg zu mehr Agilität nur über die Veränderung von Denkweisen führt. Wachsende Agilität meint deshalb beides: sich sowohl auf die Weiterentwicklung von Prozessen und Tools als auch die Unternehmenskultur zu konzentrieren. Denn letztlich entscheiden die unternehmerischen Strukturen darüber, ob Mitarbeiter gut zusammenarbeiten können oder nicht. Unternehmen, die sich agil ausrichten wollen, müssen dahingehend verändert werden, dass sie Mitarbeiter darin unterstützen, präzise auf die Erfüllung spezifischer Ziele hinzuarbeiten.

Das ist bislang leider nur selten der Fall. Nehmen wir zum Beispiel eine typische Unternehmensstruktur wie etwa eine hierarchische Organisation oder auch eine Matrix-Organisation: Das oberste Ziel einer solchen Organisation ist die Effizienzsteigerung. Sie wird deshalb bestrebt sein, ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Diese Herangehensweise gilt für die meisten Märkte spätestens seit Frederick Winslow Taylor 1911 sein Buch „Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung“ veröffentlichte. Im Jahr 2016 ist sie aber schlicht nicht mehr aktuell. Durch die Globalisierung und das Internet sind in den vergangenen zehn Jahren neue Businessmodelle entstanden. Viele Unternehmen sind seitdem in Märkte eingetreten, die früher für sie unerreichbar waren. Dieser Wandel in der wirtschaftlichen Dynamik zwingt viele alteingesessene Unternehmen dazu, über ihre Strukturen nachzudenken – und zwar, weil ihre Existenz durch die neuen Wettbewerber massiv bedroht ist.

Fragt man nun allerdings die Führungskräfte eines Unternehmens, wo die eigentliche Wertschöpfung ihres Betriebes angesiedelt ist, fallen die Antworten darauf meist sehr starr aus. Das ist ein deutliches Symptom für eine Unternehmenskultur, die stark auf das Ausführen und Vorhersehen ausgerichtet ist. Prozesse und Tools haben in solch einer Organisation den Vorrang vor Mitarbeitern und Interaktionen. Dazu gesellt sich die irrtümliche Annahme, dass sich der Wertbeitrag eines Unternehmens für einen bestimmten Markt über die Jahre hinweg überhaupt nicht verändert. Dabei ist genau dieses Denken der ausschlaggebende Grund für viele Unternehmenskrisen.

Verzögerungskosten teurer als Entwicklungskosten

Die veränderten Märkte fordern vielmehr ein Loslassen veralteter Wertschöpfungsvorstellungen. Sie verlangen nach einer unternehmerischen Neuorganisation, mit der sich Kundenwünsche zeitnah erfüllen lassen – und zwar mit einem Höchstmaß an Qualität und größtmöglicher Kundenzufriedenheit. In solch einer Marktumgebung spielen eventuelle Verzögerungskosten nunmehr eine wesentlich größere Rolle als die eigentlichen Entwicklungs- und Produktionskosten. Unternehmen, die am Markt bestehen wollen, müssen daher ihre Strategien und Vorgehensweisen zwingend ändern. Wollen sie sich auf Value Delivery und Time to Market fokussieren, müssen sie ihre Bemühungen in Bereichen wie Übergabe, Koordination und Ausrichtung auf ein Minimum reduzieren. Agiles Arbeiten in cross-funktionalen End-to-End-Teams ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Eine agile Umstrukturierung muss allerdings nicht nur auf der Entwicklungsebene, sondern auch auf der unternehmerischen Ebene ansetzen – was wiederum einen großen Einfluss auf bestehende Strukturen und Machtverhältnisse hat. Sie muss die gesamte Koordination, Synchronisation und Kommunikation durch den fokussierten und werteorientierten Anspruch radikal verändern. Im Zentrum steht dabei eine Dezentralisierung der Kontrolle im Unternehmen. Eine dezentralisierte Kontrolle ermöglicht unmittelbar eine höhere unternehmerische Agilität, weil jeder einzelne Teil einer Organisation entsprechend schneller und unabhängiger auf Veränderungen reagieren kann. Und sie hilft dabei, ein weiteres Ziel zu erreichen: eine höhere Belastbarkeit der Belegschaft oder am besten gar eine Anti-Fragilität. Die delegierte Verantwortung ermutigt die Teams, sich zu fokussieren und sich selbst zu organisieren. Delegieren ist freilich ein schwieriger Prozess – er benötigt viel Vertrauen und den Transfer von Kompetenz und Wissen. Aber er funktioniert.

Change braucht fachkundige Begleitung

Auf dem Weg zum agilen Unternehmen darf eines nicht vergessen werden: Agilität ist ein Mittel zum Zweck – und damit ebengerade kein Selbstzweck. Die Veränderung einer unternehmerischen Organisationsstruktur ist eine sehr komplexe Herausforderung, weshalb man sich ihr auf einem empirischen Weg nähern muss. Unternehmen sollten dringend der Versuchung widerstehen, Agilität starr definieren und von oben herab implementieren zu wollen. Das funktioniert allenfalls in sehr wenigen Fällen. Wer motivierte Mitarbeiter haben will, muss ihnen die Kontrolle über das Arbeitssystem überlassen. Veränderung von oben nach unten zu befehlen, fördert nur den Widerstand und die Unzufriedenheit der Belegschaft. Deshalb dürfen auch aus erfolgreichen Pilotprojekten nicht die falschen Schlüsse gezogen werden. Unternehmen im agilen Wandel machen häufig den Fehler, Prozesse und Tools, die ein Team erfolgreich eingesetzt hat, dem gesamten Unternehmen überzustülpen. Stattdessen gilt es, eine wirkliche agile Unternehmenskultur zu entwickeln und jedes Team seinen eigenen agilen Weg finden zu lassen.

Erfolgsindikatoren für den agilen Wandel

Für viele Unternehmensverantwortliche stellt sich die Frage, ob sich der Wandel zum agilen Unternehmen für ihren Betrieb überhaupt lohnt. Sie suchen deshalb nach einer Möglichkeit, die steigende Agilität ihrer Prozesse zu visualisieren oder in Zahlen messbar zu machen. Entsprechende Ansätze gibt es viele. Aber die meisten von ihnen erfassen nicht deren Kern. Manche Unternehmen versuchen zum Beispiel in Online Assessments zu ermitteln, inwiefern agile Arbeitspraktiken und Disziplinen in ihrem Hause eingehalten werden. Sie gehen von der irrigen Annahme aus, dass Mitarbeiter, die die richtigen Praktiken anwenden, automatisch agiler werden. Genauso existieren auch etliche Modelle zur Erfassung der Team-Performance, damit Teams den Grad des gegenseitigen Vertrauens, der Zusammenarbeit und der Ergebnisfokussierung ermitteln können. Auch das ist wenig ertragreich: Letztendlich lässt sich Agilität nicht messen – das ergäbe auch wenig Sinn. Was sich aber durchaus messen lässt, sind die Veränderungen, die ein agiles Arbeiten hervorruft, und zwar weil viele dieser Veränderungen bessere Resultate hervorbringen.

Allerdings sollten Unternehmensverantwortliche sich nicht darauf versteifen, ihre Performance in Sachen Agilität mit der eines anderen Unternehmens oder gar mit der eigenen Vergangenheit zu vergleichen. Das endet meistens in einer Hexenjagd oder der Eitelkeit geschuldeten Metriken, die zwangsläufig Zeit kosten und vom eigentlichen Wandel ablenken. Die Motivation und das Feedback der Mitarbeiter sind die wertvolleren Indikatoren, um Verbesserungen zu bewerten. Wenn sich Mitarbeiter auf die Arbeit freuen und motiviert sind, sind sie produktiver, kreativer und fokussierter. Sie erzielen bessere Resultate, und das wiederum führt zu einer höheren Zufriedenheit von Kunden und Stakeholdern. Mit einem kleinen Augenzwinkern ließe sich also sagen, dass es durchaus eine Möglichkeit, um wachsende Agilität eindeutig zu messen: Unternehmenschefs müssen einfach Tag für Tag durch die Büros gehen und die Gesichter zählen, die ihnen entgegenlächeln. Wenn der Trend nach oben geht, ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

wissensmanagement Heft 8 / 2017
Dokumentation + Kommunikation       Digitalisierung

Digital Workplace: „Wenn wir wüssten, was wir wissen...“

von Katrin Beuthner

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 8 / 2017
Dokumentation + Kommunikation       Mobiles Arbeiten

Praxischeck: Was steckt wirklich hinter dem Konzept „Digital Workplace“?

von Lutz Hirsch

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 8 / 2017
Human Resources       Leadership 2.0

Führen durch Digitalien: Persönlichkeit zählt!

von Sabine Abbasi

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 8 / 2017
Dokumentation + Kommunikation       Unternehmenskultur

Ist Digitalisierung wirklich digital?

von Kerstin Schachinger

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 8 / 2017
Dokumentation + Kommunikation       Automatisierung

Braucht der digitale Wandel Wissensarbeit?

von Frank Schabel

Artikel lesen