Fachbeiträge

Ausgabe 12 / 2017
FachbeitragDigitalisierung

Agiles Business Development: der Schnellboot-Ansatz

von Robert Queck

Inhaltsübersicht:


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Digitale Transformation ist disruptiv, hat also das Potenzial, bestehende Ideen, Konzepte, Angebote, Prozesse, Strukturen oder Technologien zu verdrängen – und das passiert in vielen Unternehmen. Sie ist aber nicht überall und im gleichen Maße disruptiv. Neben zahlreichen neuen, digitalisierten Dienstleistungen und Produkten – die klassischen Beispiele sind Amazon für Retail, Netflix und Spotify für die Unterhaltung und Uber für die Mobilität – gibt es natürlich auch weiterhin traditionelle Industrie-Prozesse. Dort gibt es nach wie vor richtige Fabriken, Container-Schiffe, Maschinen, physischen Prozesse – und Facharbeiter.

Bei differenzierter Betrachtung erscheint es, als wären einige Unternehmensbereiche wie Marketing, Vertrieb oder Kommunikation von größeren Umwälzungen durch die Digitalisierung betroffen als andere, etwa die Produktentwicklung, die Produktion, oder die Logistik. Hier finden zwar ebenfalls große Veränderungen durch die Digitalisierung statt, häufig unter dem Begriff Industrie 4.0. Im Vergleich scheinen sie dennoch nicht im gleichen Maße disruptiv zu sein. Digitalisierung wirkt hier eher unterstützend, sozusagen als weitere Maßnahme zur Prozessoptimierung. In der Stahlproduktion bei Salzgitter etwa ist es möglich, durch digitalisierte Prozesse im Verkauf und im Fulfillment individuelle Stahlprodukte online zu bestellen – ein Novum im Markt. Das Kern-Produkt ist aber weiterhin nicht-digital, wird in Hochöfen hergestellt und mit Containern verschifft. Auch Ubers Innovation basiert zu großen Teilen auf Vertriebsoptimierung, im Kern sind es aber physische Autos mit menschlichen Fahrern, die die Dienstleistung erbringen.

Je mehr physikalische Aspekte in der Produktion oder den Produkten involviert sind, umso kleiner scheint der relative disruptive Effekt von Digitalisierung zu sein.

Eindeutiger für die Einstufung des Disruptivitätssgrades ist, dass Unternehmensbereiche in großer Nähe zum Kunden stärker von Digitalisierungsmöglichkeiten profitieren. Das ist insofern wenig überraschend, da ein Produkt nicht nur in Fabriken hergestellt wird, sondern zu einem viel größeren Teil im Kopf der Kunden entsteht: Produkte erfüllen Kundenbedürfnisse, und diese bestehen aus multiplen Faktoren. Dazu zählen Nutzen (wie Eignung oder Langlebigkeit, aber auch Image), Kauf- und Besitz-Emotionen, Alleinstellungsmerkmale, Verfügbarkeit am Point of Interest und Preis.

Die meisten dieser Faktoren sind rein virtuell oder sehr stark durch digitale Prozesse beeinflusst, und hier sind auch die größten disruptiven Effekte festzustellen. Als Beispiele seien hier nur die Auswirkungen von mobilen Preisvergleichen, Kundenrezensionen und personalisierten Online-Shops auf den Einzelhandel genannt. Abseits von digitalen Produkten sind Online-Vertrieb und neue Kommunikationskanäle die großen Gewinner der Digitalisierungswelle.

Daher sollten Business-Innovatoren am stärksten auf folgende Aspekte fokussieren:

  • Digital-getriebene Eigenschaften von Produkten
  • Time-to-market
  • Digital-getriebene Vertriebsprozesse: Alles überall und jederzeit
  • Digital-begleitete Kunden-Kommunikation

Weiterhin als disruptiv anzusehen ist, dass für Großteile der Produkteigenschaften – so die Produkte denn digital sind – physikalische Grenzen aufgebrochen werden. So ist es durch die Digitalisierung möglich, Produkteigenschaften ohne physische Wartung oder Rückruf-Aktionen zu verändern. Aktuell demonstriert Tesla bei seinem Fahrassistenzsystem diese Entwicklung eindrucksvoll – im Vergleich des Innovations- und Fehlerbehebungsprozesses der traditionellen Automobilindustrie ist das eine Zeitenwende.

Die alleinstellende disruptive Business-Fähigkeit ist demnach die Anpassbarkeit, und das gilt für alle digitalen Prozesse. Mit ihnen steigt auch der Anspruch in Form von stetig erhöhender Komplexität, stark veränderliche Anforderungen und kritischer Time-to-Market.

Die IT-Industrie hat eine Antwort für diese Anforderungen entwickelt: Agilität.

Agilität durch “Agiles Business Development”

Bei der Betrachtung aktueller Business-Innovatoren lassen sich wiederkehrende Formeln ihres Erfolges erkennen. Die erfolgreichsten Innovationen sowohl im digitalen als auch im nicht-digitalen Umfeld folgen dem Leitmotiv „klein starten, groß denken, flexibel agieren“.

Wichtig scheinen dabei die ineinandergreifende Aufstellung der Geschäftsorganisation und der technischen Infrastruktur zu sein. Das ist insofern einleuchtend, da die Digitalisierung ein technischer Treiber für die geänderte Marktsituation darstellt.

Die Gemeinsamkeit erfolgreicher Ansätze im Innovationsbereich ist oft agiles Handeln – sowohl in der Business-Organisation als auch in der technischen Umsetzung. Verglichen mit dem weiter existierenden klassischen Ausbau von Geschäftsfeldern drängt sich daher der Vergleich des Schnellboots – das für Agile Business- Innovation steht – mit dem Tanker (für die Optimierung erfolgreicher Routen) auf.

Ein sehr gutes Beispiel hierfür ist das Logistik-System von Amazon. Ursprünglich unter Verwendung von externen Paket-Dienstleistern als agiles Schnellboot gestartet, wurde mit zunehmendem Erfolg eine eigene Infrastruktur in Form von Logistik-Zentren ausgebaut. Inzwischen verfolgt Amazon den Plan, komplett eigene Logistik-Strukturen bis zum Endkunden aufzubauen, womit die Transformation zum Tanker erfolgt wäre.

Aus der Betrachtung erfolgreicher Innovatoren lassen sich die folgenden Kern-Formeln des Schnellboot-Ansatzes benennen.

Die Trennung von Unternehmenseinheiten

Das Beschreiten neuer Wege ist für Unternehmen eine der größten Herausforderungen überhaupt. Bestehende Errungenschaften oder eingefahrene Abläufe müssen aufgebrochen werden, häufig müssen sogar erfolgreiche Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden. Für die Mitarbeiter und Abteilungen bestehen, neben der konkurrierenden Ausrichtung, zusätzliche Kapazitätsbelastungen durch laufendes operatives und strategisches Geschäft.

Die Erfahrung aus erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Innovationsprojekten zeigt, dass Innovations-Teams in separaten Unternehmensstrukturen dabei entscheidende Erleichterungen bieten:

  • Die Last an bestehenden Prozessen, Geschäftsfeldern und goldenen Gänsen ist geringer
  • Die Teams sind von der Kern-Marke entkoppelt
  • Sie haben einen direkteren Kontakt zu Investoren
  • Verantwortlichkeiten sind eindeutiger
  • Mehr Kreativität und Pioniergeist kann sich entwickeln
  • Die Motivation durch direktere Karriere-Optionen ist höher
  • Auch die konzeptionelle Flexibilität wächst
  • Teams können einfacher zusammengestellt werden
  • Der Ausstieg aus dem Vorhaben wird erleichtert

Mehrere Schnellboote in der Produkt-Entwicklung

Im Start-up- und Venture-Capital-Umfeld wird häufig von dem „einen großen Ding“ gesprochen, das es zu erreichen gilt. Es ist aber auch eine Binsenweisheit, dass sich Erfolg nicht mit Sicherheit vorhersagen lässt.

Dem begegnen erfolgreiche Innovatoren mit zwei Strategien: Sie starten parallele Vorhaben und erhalten sich jeweils Flexibilität zur Anpassung.

Letzteres bedeutet einerseits, die Investitionskosten im angemessenen Rahmen der zugehörigen Innovationsphase zu halten. Es heißt aber auch, Produktbestandteile möglichst lange flexibel zu halten. Häufig werden die gleichen Produkte parallel in unterschiedlichen Märkten erprobt (Story, Zielgruppen, Point of Sale oder Kosten). Gerade die Digitalisierung ermöglicht hier oft zusätzliche Chancen zu geringen Kosten – sowohl in Produktbestandteilen als auch im Vertrieb. Hier wären etwa Fintechs in der Bankenindustrie oder Submarken der Telekommunikations-Dienstleister zu nennen.

Klassische eindimensionale Ansätze haben weiterhin ihre Berechtigung, sie sollten aber eher als „Dem-Schnellboot- folgenden“-Phasen des Produktausbaus verstanden werden. Unternehmen sollten den Markt mit mehreren Schnellbooten herausfordern – und den Tanker folgen lassen.

Schnell auf Märkte reagieren

Der wichtigste Vorteil der Agilität ist es, auf dynamische, sich schnell verändernde Märkte reagieren zu können und zum jeweiligen Erkenntnisstand den besten nächsten Entwicklungsschritt zu gehen. Dafür ist es zum einen entscheidend, sich Flexibilität zu erhalten, aber vor allem auch in jeder Innovationsphase den eigenen Entwicklungsstand so marktnah wie möglich zu überprüfen.

Erfolgreiche Business-Innovatoren berichten, dass sie bereits in frühesten Phasen ihre Konzepte mit befreundeten Partnern evaluieren, Feedback von ausgesuchten Kunden zu Prototypen einholen, Klickraten von Promotion-Trailern oder Apps auswerten und am Beginn jeder Phase, neben der Produkt-Evolution, auch Maßnahmen zur Überprüfung der prognostizierten Ziele entwerfen. Sie folgen damit dem klassischen Regelkreis des Projektmanagements: Plan-do-check-act.

Auf technischer Ebene werden sehr früh Analysekomponenten für A/B-Testing, Echtzeit-Analyse und Business Intelligence eingesetzt. Auch hier werden Kosten und Nutzen abgewogen, wobei der Nutzen heutzutage kaum mehr zu überschätzen ist. Die Digitalisierung sorgt insbesondere auf Kundenseite mit Individualisierung, Vergleichbarkeit und flexibler Auslieferung zu einer höheren Erwartungshaltung, das best-passende Produkt zu bekommen. Es ist also noch wichtiger, seine Kunden bestmöglich zu verstehen.

Skalierende Investitionen schaffen Flexibilität

Ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Element des Schnellboot-Ansatzes ist es, die Investitionskosten in einem angemessenen Rahmen zu halten. Damit bleibt die Flexibilität erhalten, das Vorhaben neu auszurichten oder es in jeder Phase problemlos beenden und die Kosten abschreiben zu können.

Es ist kein Zufall, dass Start-ups häufig zuerst auf skalierbare Partner-Services setzen, bevor sie in eigene Infrastruktur investieren. Im Schnellbot-Ansatz ist hierbei ebenfalls enthalten, dass der maximale Nutzen aus der Konzerninfrastruktur gezogen wird, indem zum Beispiel IT- oder Verwaltungsservices von der Mutter gemietet werden. Im Idealfall werden Pay-per-Use-Services verwendet, da die Kosten hier nur relativ zum Erfolg steigen. Der Einsatz von skalierfähigen Partnern oder IT-Services bedeutet auch Lieferfähigkeit im Erfolgsfall.

Schnellboote sollten sich auf ihr Kern-Produkt konzentrieren, Overhead-Leistungen idealerweise von außerhalb bezogen werden.

Abseits der Mietstrategie sollten die folgenden Investitionsschwerpunkte gesetzt werden:

  • Köpfe und Know-how – hier geht Qualität über Quantität
  • Marktanalyse und Kundentracking
  • Marketing und Storytelling – sie können für bestehende Produkte den entscheidenden Ausschlag geben

Markteinstieg mit Minimum Viable Product (MVP)

Agiles Business Development sollte nah am Markt erfolgen. Das geschieht insbesondere im Innovationsbereich immer im Spannungsfeld zwischen Funktionsumfang und der Zeit bis zur Markteinführung. Als Erfolgsmodell für die Abwägung hat sich das Minimum Viable Product (MVP, auch „minimales überlebensfähiges Produkt") als optimal für den Markteinstieg herauskristallisiert. Es definiert sich einerseits über den Kern-Funktionsumfang der Innovationsidee und andererseits über den maximalen Grenznutzen für den Kunden, auch hier in Analogie zum Schnellboot.

Der Markteinstieg mit dem MVP erlaubt, mit minimaler Investition die Kernfunktion am Markt zu testen und ist somit wichtigster Indikator, ob und in welchen Ausbaustufen sich weiteres Investment lohnt. Das MVP-Konzept bezieht sich dabei sowohl auf das Kernprodukt als solches als auch auf Vertriebsinvestitionen, etwa in Shop-Systeme.

Lokal starten, global denken

Im gleichen Gedanken bewegt sich die initiale Ausrichtung auf gut bekannte und gut geeignete lokale Märkte. Globale Märkte erhöhen sowohl die Komplexität als auch die Investitionen erheblich. Die Erprobung einer Innovation auf einem beschränkten lokalen Markt schütz daher Investitionen, bietet optimale Startbedingungen und ermöglicht die Konzentration auf Kernkonzepte. Die großen digitalen Innovatoren wie Uber haben gezeigt, wie es geht.

Microservice- und Adaptive Architekturen

Als ein wichtiges technisches Erfolgsmodell sind Microservice-Architekturen – auch API-First-Architekturen – zu nennen. Sie haben sich als technische Antwort auf zunehmende Komplexität von IT-Systemen etabliert und stehen in einer evolutionären Reihe mit prozeduraler Programmierung, Objektorientierung und Service-Orientierten-Architekturen. Zum besseren Verständnis sei die Analogie zu Software für Personal Computer und Mobile Apps angeführt. Während sich PC-Software mehr und mehr in Richtung von One-Fits-All-Suiten entwickelt hat und damit einhergehend unter Integrations- und Komplexitätsproblemen leidet, haben sich auf mobilen Endgeräten eher lose gekoppelte Apps als diametral entgegengesetztes Konzept etabliert. Das Bild von Schnellbooten und Tankern hält auch der Analogie von Apps zu PC-Software sehr gut stand.

Microservices sind also die technische Umsetzung von Diensten, bei deren Entwicklung die Kernfunktionalität über die Integration in andere Services gestellt wird. Sie verwenden Standard-Schnittstellen, sind stark gekapselt, schnell entwickelbar (MVP), im Betrieb und Ausbau robuster und damit auch adaptiver. Sie stellen die technische Ausprägung des Schnellboot-Ansatzes dar.

Markt überprüfen, Agilität erhalten

Der Schnellboot-Ansatz für Business Development bietet im Kontext der Digitalisierung das Beste aus Start-up- und klassischen Konzern-Konzepten. Entscheidend ist die ineinandergreifende Agilität von technologischer Basis und Unternehmensorganisation.

Kernfaktoren des Schnellboot-Ansatzes sind die ständige Überprüfung im Markt und die Erhaltung der Agilität in allen Ebenen und Phasen der Innovation. Digitalisierung ist sowohl Innovationstreiber am Produkt selbst, aber auch unterstützend bei der Erreichung des Kunden.

 

 

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