Artikel-Archiv

wissensmanagement Heft 8 / 2014

Titelthema

Der Wissensmanager – das unbekannte Wesen: Berufsbild & Aufgabenspektrum

Was macht ein Wissensmanager? Er managt Wissen? Weit gefehlt! Denn wie schon Peter Drucker feststellte: „You can’t manage knowledge. Knowledge exists between two ears only.” Aber was macht er dann, der viel beschriebene Wissensmanager? Sein Aufgabenfeld ist so heterogen wie die Disziplin „Wissensmanagement“ selbst. Und es hat sich gewandelt: Ging es noch vor wenigen Jahren noch mehr oder weniger um die Implementierung von IT-Lösungen und das Befüllen von Gelben Seiten, so bewegt er sich heute zwischen Social Media und IT-Strategie, beschäftigt sich mit den Folgen des demografischen Wandels und den Anforderungen der Generationen Y und Z. Er ist Stratege, Berater, Vermittler und Macher in einem. Und doch führt er vielerorts noch ein Nischendasein. Der Wissensmanager, sein Aufgabenspektrum und Berufsbild – darüber lesen Sie in der aktuellen Ausgabe von wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte.

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Editorial

Der Wissensmanager – Allrounder mit Nischen-Dasein

von Oliver Lehnert

Sucht man im Duden nach dem Begriff des Wissensmanagers, sucht man vergeblich. Zwar definiert das Rechtschreibwörterbuch die Disziplin Wissensmanagement als die „Gesamtheit der Aktivitäten, die darauf abzielen, eine möglichst gute Nutzung von vorhandenem Wissen, z. B. dem der Mitarbeiter eines Unternehmens, zu gewährleisten“, aber die Person des Wissensmanagers ist nicht erwähnt. Ähnlich sieht es im Gabler Wirtschaftslexikon aus: „Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Erwerb, der Entwicklung, dem Transfer, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen. Wissensmanagement ist weit mehr als Informationsmanagement.“ Die Definition wird zwar im Folgenden noch ausführlicher, beschäftigt sich aber nicht mit der Rolle des Wissensmanagers im Unternehmen. Auch die weitere Suche nach Definitionen zum Aufgabengebiet des Wissensmanagers ergibt ein ähnliches Bild. Worin liegt dieser Umstand begründet? An der Heterogenität des Rollenbildes? Oder daran, dass der Wissensmanager in vielen Unternehmen nach wie vor nicht als feste Größe etabliert ist? 

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Praxis Wissensmanagement

Wissensgesellschaft

Ubiquitous Working – Chancen & Risiken für die Wissensarbeit

von Bettina Renner, Johannes Moskaliuk, Ulrike Cress

Die ständige Verfügbarkeit von Computern verändert Leben und Arbeiten. In immer mehr Gegenständen sind kleine Computer integriert, die ohne unser Zutun miteinander kommunizieren. Die damit verbundene Vision des „Internet der Dinge“ bezieht sich auf eine globale Netzwerk-Infrastruktur, die den ständigen Austausch von Informationen ermöglicht. Dieser Trend beeinflusst den Arbeitsalltag von Wissensarbeitern. Mobile Devices wie Laptops, Smartphones und Tablets bieten über das Internet Zugriff zu allen nötigen Informationen. Diese Allgegenwart von Computern ermöglicht eine Allgegenwart der Arbeit – Ubiquitous Working. Wissensarbeiter können im Prinzip jederzeit und von überall aus arbeiten. Dies führt zu einer Veränderung im Verständnis und der Gestaltung von Arbeit. Je nach Perspektive bestehen unterschiedliche Chancen und Risiken.  

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Advertorial

Herausforderungen bei der Einführung von Social Business

von Denise Döring

Nach den Erfolgen des Web 2.0 haben Unternehmen ein hohes Interesse, diese Technologien und Prinzipien zu ihrem Vorteil zu nutzen. Der Einsatz von Web-2.0-Prinzipien und -Anwendungen ist im Unternehmenskontext jedoch noch nicht ausgereift und vielen Wissensmanagement-Ansätzen fehlt eine unkomplizierte Möglichkeit zur Partizipation. Aus diesem Grund versuchen Firmen, Social-Software-Ansätze auf ihr firmeninternes Netzwerk zu übertragen. Die Nutzung von Social-Software-Plattformen wird dabei als Social Business bezeichnet, das als Methode zur Verbesserung der Kommunikation, Zusammenarbeit und Koordination im Unternehmen beiträgt. Um die Potenziale von Social Business voll auszuschöpfen, müssen jedoch bestimmte Herausforderungen bewältigt werden. 

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Best Practice

Wissensspeicherung & -transfer beim Österreichischen Bundesrechenzentrum

von Doris Riedl, Thomas Brandstetter

Wissensarbeit wird zunehmend in der Organisationsform Projekt geleistet. Aufgrund der temporären Struktur von Projekten sind die Speicherung und der Transfer des in der Projektarbeit erzeugten Wissens eine herausfordernde Aufgabe. Spezialisierte Anwendungen für das Projektwissensmanagement sind zwar verfügbar, verursachen aber häufig Kosten und stoßen auf wenig Akzeptanz bei den Projektmitarbeitern. Speziell in IT-Projekten ist die Ausnutzung der Möglichkeiten bereits vorhandener Anwendungssysteme eine mögliche Alternative. Dass diese auch in der Praxis funktioniert, zeigt das Beispiel der Bundesrechenzentrum GmbH in Wien. Dort wird JIRA, ein Ticketing- und Projektverfolgungssystem für Softwareentwickler, gemeinsam mit einem Confluence-Wiki nutzbringend für das Projektwissensmanagement eingesetzt. 

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Advertorial

Wiki statt Intranet, Social Collaboration statt Content Management

von Yvonne Mühling, Eric Klein

„Die Expertise und Leidenschaft unserer Mitarbeiter sind die kraftvollsten Ressourcen, um als Unternehmen die Gesundheit von Menschen zu verbessern“, sagt Dr. Bernadette Tillmanns-Estorf, Direktorin Unternehmenskommunikation und Wissensmanagement bei B. Braun, einem der führenden Gesundheitsversorger mit mehr als 50.000 Mitarbeitern weltweit. „Wir wissen, dass die stärksten Ideen und wirksamsten Produkte dort entstehen, wo Menschen mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Erfahrungen gemeinsam an Problemstellungen arbeiten. Deswegen forcieren wir den kontinuierlichen Austausch und die Vernetzung – intern und extern.“ Diese Haltung – Sharing Expertise – ist die Unternehmensphilosophie von B. Braun und das Versprechen, Wissen und Kenntnisse für die Gesundheit im Dialog mit allen Partnern zu teilen, wirksam zu nutzen und konsequent auszubauen. Diese Haltung findet ihren Ausdruck auch in einem neuen Intranetkonzept bei B. Braun, dem B. Braun Knowledge Center, kurz BKC. 

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Best Practice

Der Bankensektor im Umbruch – eine wissensintensive Führungsaufgabe

von Samuel E. Lehmann

Der Schweizer Private Banking Sektor steht vor großen Herausforderungen. Auf der Kostenseite wird einerseits die zunehmende Regulierung mit dem Ausbau der Anlegerschutz-Regeln die internen Kosten erhöhen. Andererseits brechen die Erträge im ehemals lukrativen Offshore-Banking-Geschäft ein. In dieser Phase, geprägt von negativen Kosten- und Ertragsentwicklungen, stehen bei den meisten Banken zusätzlich große Investitionen für Innovationen bei der Digitalisierung der Bankdienstleistungen an. Außerdem werden die Kundenberater zunehmend mit besser informierten Kunden konfrontiert. Diese Ausgangslage erfordert eine Anpassung der Geschäftsstrategie der Banken und führt zwangsläufig zu einer Veränderung, welche meistens unter dem Begriff „Transformation“ zusammengefasst wird.

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Titelthema

Wissensgesellschaft

Der Wissensmanager – das unbekannte Wesen?

von Gabriele Vollmar

„Brauchen wir dann auch einen Wissensmanager?“ Diese Frage stellen Organisationen häufig, wenn sie beginnen, sich mit dem Thema Wissensmanagement auseinanderzusetzen. Die Antwort darauf ist ein klassisches „Ja-Nein“: Ja, denn wie für jedes andere Thema braucht es auch beim Wissensmanagement einen Menschen oder mehrere Menschen, die sich dafür verantwortlich fühlen, das Thema strategisch weiterzuentwickeln und in ihrer Organisation voranzutreiben. Nein, denn dafür braucht es nicht notwendigerweise die Schaffung einer neuen Stelle. Wissensmanager ist zunächst einmal eine Rolle, wie diese wahrgenommen wird, ob von einer Einzelperson oder einer Gruppe, wo sie aufbauorganisatorisch verankert ist, welches zeitliche Kontingent sie bekommt, hängt von dem Governance-Modell ab, das die Organisation für ihr Wissensmanagement etabliert. 

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Wissensgesellschaft

Verschiedene Rollen im Wissensmanagement – eine bibliografische Studie

von Thomas Luft, Sandro Wartzack

Innovative Produkte können nur durch das Wissen von Menschen entwickelt werden. Daher ist das Wissen der Mitarbeiter eines Unternehmens zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor geworden. Da wissensbasierte Tätigkeiten in Zukunft an Bedeutung zunehmen werden, sind Unternehmen gefordert, ein geeignetes Rollenverständnis für das Wissensmanagement zu entwickeln. Hierzu kann eine bibliographische Studie über verschiedene Rollen im Wissensmanagement als gute Grundlage dienen. 

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Wissensgesellschaft

Wissensmanagement ist ...

von Thomas Röllecke

Welche Fähigkeiten braucht ein Wissensmanager? Dies ist wohl die alles entscheidende Frage, die es zu beantworten gilt, wenn man die Rolle eines Wissensmanagers wirklich effizient nutzen möchte. Es gibt eine Reihe von Fähigkeiten, die notwendig sind, um Wissen wirklich gut zu managen. Schließlich muss Wissen identifiziert, erfasst, in einer sinnvollen Form gespeichert und dann wieder den Wissenssuchenden zugänglich gemacht werden. Weiterhin ist auch die Pflege des Wissens eine verantwortungsvolle Aufgabe. Für all diese Teilschritte bedarf es besonderer Fähigkeiten, um letztendlich die gewünschten Ziele zu erreichen. Soll ein Wissensmanager seine Aufgabe wirklich nutzbringend erfüllen, so ist es wichtig, dass er möglichst viele dieser Fähigkeiten in sich vereint und die Aufgabe nicht auf zu viele verschiedene Personen verteilt wird.

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Wissensgesellschaft

Kundenwissen garantiert: Die Customer Touchpoint Manager kommen

von Anne M. Schüller

Heute werden Unternehmen vom Markt her nach innen gebaut. Outside-in statt inside-out heißt der Kurs. Die zukunftsentscheidenden Impulse kommen von draußen. Nicht der hypothetische Business-Plan, sondern das, was in den „Momenten der Wahrheit“ an den Touchpoints zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop. Ein Touchpoint Manager trägt Kundenwissen in die Organisation und steht für die Kundeninteressen vehement ein. 

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Dokumentation + Kommunikation

Grundlagen & Theorien

Verständliche Wissenskommunikation – ein Stiefkind der Wissensgesellschaft?

von Benedikt Lutz

Verstehen Sie immer nur Bahnhof im Umgang mit Gebrauchsanleitungen, Juristen oder Installateuren? Scheitern Sie regelmäßig bei der Lektüre des Prozesshandbuchs Ihrer Firma oder beim Ausfüllen von Formularen? Dann sind Sie in guter Gesellschaft mit vielen anderen, denn die Wissensgesellschaft überfordert ihre Mitglieder immer mehr mit unverständlicher Information. Ein neues Modell für Wissenskommunikation hilft bei der Sensibilisierung für heikle Themen und bei der Optimierung verständlicher und adressatenorientierter Fachtexte. 

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Advertorial

Im Wald der Buzzwords

von Gabriele Maas

Meinen wir alle das Gleiche oder dasselbe, wenn wir von Intranet, Social Intranet oder Mitarbeiterportal sprechen? Ist es das Gleiche oder dasselbe, wenn Mitarbeiter interaktiv zusammenarbeiten oder Partner im Unternehmen mehr Enterprise-Collaboration-Funktionen nutzen? Ist es das Gleiche oder dasselbe, wenn User am digitalen Workplace arbeiten oder Mitarbeiter sich mit Single Sign-on ins Enterprise Portal einloggen und mit ihrem Tagesgeschäft beginnen? Auf alle Fälle ist es nicht dasselbe, aber doch oft das Gleiche. Viele sagen noch Intranet und meinen, vor allem aus technischer Sicht, ein Mitarbeiterportal. 

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Innovationsmanagement

Best-Practice-Sharing: Mehr Effizienz bei Forschung & Entwicklung

von Günther Schuh, Stefan Rudolf, Michael Schiffer

WeItweit stehen Unternehmen vor stetig wachsenden Herausforderungen: Es gilt, international zu agieren und fortlaufend neue Innovationen oder Produktvariationen mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen auf dem Markt anzubieten. Vom Markt werden sowohl Produktneuheiten als auch kontinuierlich verbesserte Varianten von bestehenden Produkten gefordert. In der Beherrschung dieser Herausforderungen sind besonders die Unternehmen erfolgreich, die sich branchenübergreifend austauschen und so kontinuierlich neues Wissen generieren bzw. bestehendes vertiefen. Durch diesen Wissensaustausch kann von existierenden Lösungen aus anderen Bereichen gelernt und der Lösungsansatz an die eigenen Bedürfnisse adaptiert werden, sodass zukünftige Probleme vermieden werden können.

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Advertorial

Wo Ideen sind, sollten Innovationen entstehen

von Markus Hollermann

Branchenübergreifend finden viele Innovationen und somit auch Veränderungen im Inneren einer Organisation statt. Dies muss nicht immer mit einem physikalischen Produkt zusammenhängen, denn Prozess- und Dienstleistungsinnovationen entstehen auch in anderen, nicht produzierenden Gewerben. Immer wenn Menschen miteinander arbeiten, können Fehler gemacht oder einfachere Wege gefunden werden, etwas umzusetzen. Egal welchen Weg man nimmt, es werden dabei neue Ideen generiert und somit mögliche Innovationen angestoßen. Wie aber sind diese Ideen zu strukturieren und systematisch zu einer Innovation zu formen? 

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Human Resources

Wissensgesellschaft

Kann Architektur die Wissensgenese fördern?

von Thomas Habscheid-Führer

„First we shape the buildings, and afterwards the buildings shape us“, spielte 1943 Winston Churchill auf die generelle Wirkung von Architektur auf den Menschen an: Dessen Befinden, wenn er ein Gebäude betritt, seine Gefühle beim Aufenthalt in den Räumen, seine Motivation produktiv zu sein – all das wird von der Gebäudegestalt beeinflusst. Nehmen wir den traditionellen Büroflur – lang, ohne Tageslicht, mit Einzelparzellen rechts und links, Türen geschlossen: Einmal gebaut, beherbergt er Menschen, die hier arbeiten. Doch wie arbeiten sie? Jeder für sich, wahrscheinlich. Direkte Kommunikation ist schwierig, echte Interaktion gar unmöglich. Was für hierarchisch strukturierte Unternehmen mit ihrem arbeitsteiligen Workflow einst vernünftig gewesen sein mag, verhindert heute das, was für Innovation nötig ist: Face-to-Face-Kommunikation! 

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Advertorial

Mitgestaltung im Unternehmen durch kollektive Intelligenz

von Steven Bashford

Unternehmen stehen vor neuen Herausforderungen: Zum einen ist es wichtig, mit neuen Ideen die Weiterentwicklung oder Neuentwicklung von Produkten, Technologien, Dienstleistungen und Prozessen voranzutreiben. Geschieht dies nicht, so sind Unternehmen nicht mehr konkurrenzfähig, bleiben stehen, werden von anderen überholt und vom Markt verdrängt. Es zeigt sich aber auch ein weiterer Trend, der die Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit betrifft, und wie Mitarbeiter zukünftig ihre Rolle im Unternehmen sehen. Dabei ist immer stärker die Tendenz zu sehen, dass Mitarbeiter Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen mitgestalten möchten. Und es kommt eine neue Generation von Mitarbeitern, die mit Facebook, mobilen Endgeräten und Vernetzung groß geworden sind, die ebenfalls mitreden möchten und eine ganz neue Erwartungshaltung mitbringen, wie Kommunikation stattfindet und wie Informationen ausgetauscht werden.

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Leadership 2.0

Virtuelle Teams – Führung auf Distanz

von Michaela Moser

Weltweite Megatrends verändern die Art der Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmensorganisationen: Dezentrale Projektorganisationen in Form virtueller Teams gewinnen gegenüber klassischen Organisationskonzepten zunehmend an Bedeutung. Schätzungsweise 30 Prozent aller Angestellten und Freiberufler arbeiten bereits jetzt in virtuellen Teams. Ein wichtiger Erfolgsfaktor dieser besonderen Arbeitsform ist eine effektive Führung zur Förderung der Kooperation zwischen den Teammitgliedern.

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IT-Systeme

Innovationsmanagement

Mit Technologie-Roadmaps einen Blick in die Zukunft werfen

von Marc Großerüschkamp

Um Technologien und deren zukünftige Entwicklung zu bewerten, haben sich eine Reihe verschiedener Methoden etabliert. Technologie-Roadmapping ist eine davon, die zum Ziel hat, den zukünftigen Entwicklungspfad einer Technologie oder auch eines Produkts aufzuzeigen. Als Werkzeug im Bereich der Technologiestrategie dient eine Technologie-Roadmap auch als Entscheidungsgrundlage für das Produktportfoliomanagement von Unternehmen. Dabei ist das Vorgehen nicht exakt definiert, vielmehr gibt es unterschiedliche Ausprägungen der Methode. 

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Kolumne

Innovationsmanagement

Innovationen für Deutschland

von Gabriele Vollmar

Die Bundesregierung hat eine neue, weiterentwickelte Hightech-Strategie veröffentlicht (http://www.bmbf.de/pub/HTS_Broschure.pdf). Diese „steht für das Ziel, Deutschland auf dem Weg zum weltweiten Innovationsführer voranzubringen“. Bemerkenswert sind bei der Hightech-Strategie 2014 einige Erweiterungen: So wurde sie durch eine Entgrenzung des bisherigen Fokus Hightech zu einer ressortübergreifenden Innovationsstrategie. Der zugrundeliegende Innovationsbegriff umfasst dabei nicht nur technische, sondern auch soziale Innovation. Und schließlich wird die Gesellschaft als wichtiger Akteur einbezogen, d.h. deren Akzeptanz gegenüber Innovationen soll durch einen intensivierten Wissenschaftsdialog gestärkt werden. Darüber hinaus sollen interessierte Bürger am innovationspolitischen Dialog mitwirken. 

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