2002/1 | Fachbeitrag |

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben

von Laura Lamieri und Klaus North

 

Von Laura Lamieri

 

und Klaus North

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

Vorreiter im Wissensmanagement waren

 

große Konzerne und Beratungsfirmen. Nun entdecken immer mehr

 

Mittelständler das Thema für sich – und dies zu Recht.

 

Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks haben viele Mittelständler

 

erkannt, dass auch ihre Zukunft zunehmend davon abhängen wird,

 

wie effizient sie ihr Unternehmenswissen nutzen und entwickeln [1].

 

 

 

 

 

Wissensmanagement ist ohne Zweifel ein brisantes Thema für

 

Klein- und Mittelunternehmen (KMU):

 

 

  • Aufgrund ihrer oft starken Spezialisierung ist es für sie essenziell, ihren Kompetenzvorsprung im Wettbewerb zu halten.
  • Gerade KMU sehen sich aufgrund ihrer geringen Größe besonders stark vor dem Problem der Informationsüberflutung: Die sach- und zielgerechte Aufbereitung der einströmenden Informationen und die ständige Akquirierung, Speicherung und Aktualisierung von Unternehmenswissen ist zu bewältigen.
  • Gerade in kleinen Unternehmen wird kurzfristig geplant und wenig dokumentiert.
  • Allgemein sind KMU stärker von den Kenntnissen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter abhängig als Großunternehmen. Wertvolle Erfahrungen, Fachkenntnisse und Kundenwissen sind oft in den Köpfen von wenigen Experten verankert – was gefährlich werden kann, wenn diese das Unternehmen verlassen, ohne ihr Wissen weiterzugeben.

 

 

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben ist an sich nichts

 

Neues. Oftmals werden schon bestimmte Methoden zur Bewirtschaftung

 

des Wissens genutzt, ohne dass sie offiziell als Wissensmanagement

 

deklariert worden sind. Bis jetzt mangelt es aber noch an systematischen

 

Ansätzen und Handlungsschritten zur Implementierung einer Wissensorganisation.

 

 

 

Wissensmanagement in KMU ist nicht leichter als in Großunternehmen,

 

es ist lediglich anders fokussiert: Während in Großunternehmen

 

das Identifizieren und (Ver-)Teilen des Wissens problematisch ist,

 

haben KMU eher Schwierigkeiten mit der Gewinnung und Bewertung neuen

 

Wissens [2]. Gleichzeitig herrschen in Klein-

 

und Mittelbetrieben schon im Vorfeld gute Bedingungen für Wissensmanagement:

 

Der Betrieb ist im Allgemeinen überschaubar. Der Informationsaustausch

 

ist zügiger aufgrund direkter, oft informeller Kommunikationswege

 

und persönlicher Kontakte. Oftmals ist auch schon eine starke

 

Tradition der Wissensweitergabe vorhanden, wie z.B. in Handwerksbetrieben.

 

 

 

 

 

 

Kurz gefasst:

  • Die Verantwortlichen in KMU sind sich der Bedeutung von Wissensmanagement bewusst, haben jedoch Schwierigkeiten mit der konkreten Umsetzung in die Praxis.
  • Es gibt unterschiedliche Typen von KMU, die mit verschiedenen Wissensproblemen zu kämpfen haben und für die sich ebenso verschiedene Lösungen finden lassen.
  • Auf nationaler und internationaler Ebene gibt es eine Reihe von Pilotprojekten zu Wissensmanagement in KMU. Diese können Hilfestellung bei der Umsetzung geben.
 

 

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Verschiedene Typen von Klein- und Mittelbetrieben

 

 

Klein- und Mittelunternehmen präsentieren sich in den verschiedenartigsten

 

Erscheinungsformen – vom traditionellen Handwerksbetrieb mit

 

weniger als zehn Beschäftigten bis zum innovativen Internet-Unternehmen

 

mit 500 Beschäftigten und mehreren Standorten. All diese Unternehmen

 

sind den Klein- und Mittelbetrieben zuzuordnen. Es ist einleuchtend,

 

dass diese unterschiedlichen Arten von Unternehmen mit verschiedenen

 

Wissensproblemen zu kämpfen haben und demnach auch ganz unterschiedliche

 

Anforderungen an ein Wissensmanagement-Konzept stellen [3].

 

 

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Familientradition

 

 

KMU agieren in einem konservativen Umfeld mit niedrigem Innovationsgrad,

 

wie z.B. traditionelle Handwerksbetriebe. Meist zeichnen sich diese

 

Unternehmen durch die langjährige Führung durch ein Familienmitglied

 

aus. Relevantes Wissen ist hier besonders Erfahrungswissen in Form

 

von implizitem Handlungswissen.

 

 

 

Wissensprobleme sind beim Generationswechsel oder der Unternehmernachfolge

 

zu verzeichnen. Wie kann man diesen Problemen entgegenwirken? Modelle

 

wie die gleitende Übergabe, das Coaching von Mitarbeitern durch

 

erfahrene Kollegen oder die Bindung der ausgeschiedenen Mitarbeiter

 

an den Betrieb als Berater oder Trainer können hier Abhilfe

 

schaffen. Vielfach ist entscheidend, das Beziehungwissen "des

 

Alten" weiter zu nutzen.

 

 

Unternehmenstyp:
Traditionelles kleines Familienunternehmen

Wissensprobleme:

  • Generationswechsel
  • Unternehmer-Nachfolge
  • Ausscheiden von Mitarbeitern
 

Instrument/Methoden des WM:

  • gleitende Übergabe
  • Mentoren-Modell
  • Berater-/Trainerfunktion
  • Coaching
  • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter
 

 

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Technisches Spezialwissen und Erfahrung

 

 

Solche Unternehmen in reifen Märkten mit großem technischen

 

Know-how finden wir in traditionellen Branchen wie dem Maschinenbau

 

oder der Elektrotechnik. Kumulative Innovation, bei der kontinuierlich

 

Prozesse und Produkte verbessert werden, kennzeichnen diese Unternehmen.

 

Forschung und Entwicklung erlangen eine steigende Bedeutung. Neben

 

technisch-handwerklich ausgebildeten Mitarbeitern finden sich in

 

diesen Unternehmen auch vermehrt Akademiker, insbesondere Ingenieure.

 

Alle Mitarbeiter verfügen über ein umfangreiches technisches

 

Spezialwissen in verschiedenen Bereichen. Die Bedeutung dieses technischen

 

Spezialwissens ist sehr hoch und seine schnelle und effiziente Anwendung

 

entscheidend. Dieses Wissen ist in der Regel an wenige Mitarbeiter

 

gebunden.

 

 

 

Probleme treten auf, wenn die Spezialkenntnisse unzureichend gesichert

 

werden. Außerdem wird die Beherrschung von komplexen Informations-

 

und Kommunikationstechnologien, z.B. in Form von CAD (Computer Aided

 

Design), wettbewerbsentscheidend. Hierbei kann das Problem auftreten,

 

dass nicht genügend Mitarbeiter das nötige Know-how haben,

 

um mit den neuen Technologien im Betriebsalltag umgehen zu können.

 

 

 

 

 

Als Beispiel für diesen Unternehmenstyp kann ein Unternehmen

 

der metallverarbeitenden Industrie genannt werden, das mit 650 Mitarbeitern

 

Ketten, Steuertriebe und Antriebssysteme produziert [4].

 

Die Produktion ist sehr variantenreich und die Fertigungsprozesse

 

weisen eine hohe Komplexität auf. Dieses Unternehmen sah sich

 

folgenden Wissensproblemen gegenüber:

 

 

  • Spezialwissen ist häufig an langjährige Mitarbeiter gebunden.
  • Produktzeichnungen und Konstruktionen sind in unterschiedlichen Medien (meist CAD-Programmen) vorhanden und dezentral abgelegt, sodass das Unternehmenswissen nur sehr lokal verfügbar ist.

 

 

Doppelarbeit war die Folge. Wie wurden diese Probleme gelöst?

 

Eine einheitliche Software-Unterstützung als Basis für

 

die Speicherung und den Zugriff auf die Wissensinhalte wurde eingeführt.

 

Auf diese Weise konnten die Entwicklungs- und Auftragsabwicklungsprozesse

 

optimiert werden und wurde die Kostenstruktur transparenter. Außerdem

 

wurden Anforderungsprofile der Mitarbeiter erstellt und eine Bildungsbedarfsanalyse

 

als Grundlage für eine gezielte Weiterbildung vorgenommen.

 

Zur Sicherung der Kommunikation zwischen den Verantwortlichen verschiedener

 

Aufgabenbereiche wurden regelmäßige Besprechungsrunden

 

eingeführt.

 

 

Unternehmenstyp:
Unternehmen in reifen Märkten mit großem technischen Know-how

Wissensprobleme:

  • unzureichende Nutzung und Sicherung des Spezialwissens
  • mangelnde Verfügbarkeit des Know-how für den Betriebsalltag
 

Instrument/Methoden des WM:

  • Dokumentation des Spezialwissens: Datenbanken, Intranet, Lessons Learnt
  • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter
  • Gelbe Seiten
  • Job Rotation
 

 

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Fertigung nach Kundenvorgaben

 

 

Lohn- oder Teilefertiger, die vielfach als Unterlieferanten in

 

Zuliefernetzwerke eingebunden sind, zeichnen sich durch eine Geschäftsprozessorientierung

 

aus. Unternehmen dieser Art besitzen keine eigene Produktforschung

 

und -entwicklung, sondern richten sich nach den Vorgaben der Kunden.

 

Die Mitarbeiter verfügen meist über eine handwerkliche

 

Ausbildung. Informationstechnologie wird lediglich im administrativen

 

Bereich genutzt. Die zuverlässige und termingerechte Erfüllung

 

von Aufträgen hat höchste Priorität, es darf deshalb

 

zu keinen Verzögerungen oder Maschinenausfällen kommen.

 

Das relevante Wissen bezieht sich demnach fast vollständig

 

auf Kenntnisse über Produktionsanlagen und -prozesse, Wartung,

 

Instandhaltung und Rüsten. Die Optimierung der Fertigungsprozesse

 

ist von größter Wichtigkeit. Ist das benötigte Wissen

 

nicht oder nur unzureichend vorhanden, kann es zu erhöhten

 

Reparatur- und Instandhaltungskosten, Ausschussraten und Durchlaufzeiten

 

kommen.

 

 

 

Mit diesen Problemen hatte zum Beispiel ein Maschinen- und Gerätebau-Unternehmen

 

zu kämpfen, das mit 160 Mitarbeitern unter anderem Baugruppen

 

nach Kundenvorgaben fertigt [4]. Aufgrund unsystematischer

 

Instandhaltung der Produktionsanlagen kam es zu Maschinenausfällen

 

und Kostenerhöhungen. Eine Lösung war hier die Dokumentation

 

und Sicherung des entsprechenden Wissens in einer Wartungsdatenbank.

 

Diese beinhaltet u.a. eine Maschinendatenbank, Betriebsstoffdatenbank,

 

Ersatzteildatenbank sowie Wartungspläne. Auf diese Weise kann

 

die Instandhaltung organisiert und bedarfsgerecht durchgeführt

 

werden.

 

 

Unternehmenstyp:
Lohnfertiger/Teilefertiger ohne eigene F&E

Wissensprobleme:

  • Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung, Wartung von Produktionsanlagen
  • hohe Reparatur-, Instandhaltungskosten
  • hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse
  • erhöhte Rüst- und Durchlaufzeiten
 

Instrument/Methoden des WM:

  • Planung der Instandhaltung, z.B. mit Hilfe einer Wartungsdatenbank
  • Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. Wartung, Prozess-Know-how)
  • Kapazitätsplanung zur schnelleren und besseren Reaktion
  • Gelbe Seiten
  • Dokumentation von Arbeitsprozessen, schriftlich oder bildlich
  • Mitarbeiter-Info
  • Förderung informeller Treffen
 

 

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Projektwissen und Innovationsfähigkeit

 

 

Eine Gruppe von KMU kann als schnell wachsende Unternehmen in einem

 

sich rasch wandelnden Umfeld bezeichnet werden. Hier seien als Beispiele

 

Unternehmen aus der Halbleiterindustrie, dem Automobilbereich oder

 

der Internet-Branche genannt; auch Beratungsunternehmen und Ingenieurbüros

 

fallen in diese Kategorie. Im Vergleich zu den vorherigen Typen

 

ist das Umfeld dieser Unternehmen durch raschen Wandel gekennzeichnet.

 

Technisches und betriebswirtschaftliches Spezialwissen, Lernen aus

 

Projekten, Innovationsfähigkeit sowie eine schnelle Reaktionsfähigkeit

 

sind essenzielle Wettbewerbsfaktoren.

 

 

 

Häufig wechseln in diesen Betrieben Phasen der Expansion und

 

der Reorganisation. Hierdurch kommt es zu einer Intransparenz der

 

Wissensbestände und schließlich zu Wissenslücken.

 

Oft leiden diese KMU unter einer mangelnden Projektdokumentation

 

und Nutzung von Erfahrungswissen. Die teamübergreifende Kommunikation

 

ist oftmals nicht sehr ausgeprägt.

 

 

 

Eine Multimedia-Agentur im Rhein-Main-Gebiet kennt diese Probleme

 

sehr genau [3]. Als internationales Unternehmen

 

beschäftigt sie 340 Mitarbeiter in 18 Niederlassungen in Europa

 

und den USA. Die angebotenen Serviceleistungen umfassen die gesamte

 

Bandbreite multimedialer Anwendungen, die der Kunde im Rahmen einer

 

umfassenden Projektbetreuung von der strategischen Beratung über

 

die Produktion bis hin zur Kommunikation erhält. Zu einer der

 

größten Herausforderungen gehört, qualifizierte

 

Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, um eine Wissensabwanderung

 

zu verhindern. In diesem Zusammenhang mangelte es im Unternehmen

 

an festgelegten Karrierewegen für die Mitarbeiter, auf die

 

diese zuarbeiten konnten. Weiterhin ging es darum, das nötige

 

Marktwissen und -verständnis bei den Mitarbeitern aufzubauen.

 

Ein weiteres Wissensproblem waren fehlende Ansätze zum Lernen

 

aus Projekten. Der Zugriff auf Projektinformationen war nicht einheitlich

 

geregelt. Außerdem fand zu wenig Know-how-Transfer zwischen

 

den Standorten statt.

 

 

 

Ein Intranet war bereits vorhanden, die Einführung einer Projektdatenbank

 

bzw. geeigneter Projektmanagement-Software soll nun dem Lernen aus

 

Projekten dienen. Lessons Learnt sind aus jedem Projekt systematisch

 

abzuleiten und zu dokumentieren. Es gilt hierbei auch, eine Teamkultur

 

aufzubauen, die den Wissenstransfer fördert, sowie die Mitarbeiter

 

in der Projektarbeit zu trainieren. Eine Klassifizierung der Projekte,

 

beispielsweise in "Cash"-, "Image"- und "Experimentier"-Projekte,

 

erleichtert das gezielte Lernen aus verschiedenen Arten von Projekten

 

und hilft Prioritäten zu setzen. Ein weiterer Punkt ist die

 

Rollen- und Kompetenzentwicklung in Form von Lernen in Teams, individueller

 

Weiterbildung, Aufbau von Branchenwissen und der Einführung

 

von Rollen- und Karrierewegdefinitionen. Durch entsprechende Anreizsysteme

 

sollen die Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Wissensmanagement

 

motiviert werden.

 

 

Unternehmenstyp:
Schnell wachsendes Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Umfeld

Wissensprobleme:

  • Intransparenz der Wissensbestände
  • Kapazitätsengpässe
  • unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter
  • Wissenslücken durch Umstrukturierungen
  • mangelnde Projektdokumentation, mangelnde Nutzung von Erfahrungswissen
  • mangelnde Kommunikation zwischen den Teams
  • unsystematische Neugewinnung von Branchen-, Kundenwissen
 

Instrument/Methoden des WM:

  • Skill-Profile
  • Wissenslandkarten
  • Gelbe Seiten
  • informelle Treffen; Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation, Gestaltung der Räumlichkeiten zur Förderung der Kommunikation
  • Mitarbeiter-Info, Mitarbeiterzeitschrift
  • Intranet, Kapazitätsplanung
  • Projektdatenbanken, Lernen aus Projekten, Lessons Learnt, Job-Rotation
  • Einbeziehung externer Wissensquellen
  • Benchmarking intern und extern
 

 

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Kundenbetreuung als entscheidender Wettbewerbsfaktor

 

 

Bei Unternehmen wie z.B. Reisebüros sowie beim Angebot von

 

Wartungsdienstleistungen sind umfassende Kundenbetreuung, das Kennen

 

der Kundenbedürfnisse, die Pflege der Kundenbeziehungen sowie

 

das Lernen aus Beschwerden und Reklamationen entscheidende Wettbewerbsfaktoren.

 

Kundenreklamationen müssen gezielt analysiert und anschließend

 

zur Optimierung der Produkte genutzt werden.

 

 

 

Wissensprobleme resultieren bei dieser Art von Unternehmen aus

 

der mangelnden Aufbereitung und Verwertung des Wissens aus Kundenreklamationen

 

und Beschwerden. Oftmals ist der Zugriff auf diese Daten nicht systematisiert.

 

Verbesserungsvorschläge der Kunden erreichen nicht die für

 

Entwicklung oder Konzeption der Produkte zuständigen Abteilungen.

 

Weiterhin ist die Neugewinnung und Aktualisierung von Kunden- und

 

Branchenwissen ein kritischer Punkt.

 

 

 

Ein Unternehmen des Stahl-, Maschinen- und Anlagenbaus mit weltweit

 

470 Mitarbeitern soll hier als Beispiel dienen [4].

 

Eine wachsende Kundennachfrage nach Wartungsgewährleistung

 

und -verträgen führte bei den Technikern, die diese Leistung

 

zusätzlich erbringen sollten, zu erhöhter Unzufriedenheit

 

und Zusatzarbeit, da die Techniker auf andere Aufgaben spezialisiert

 

waren. Die Lösung war die Einrichtung einer Wartungsabteilung

 

mit eigens dafür bestimmten Mitarbeitern. Im Zuge der Einrichtung

 

dieser Service- bzw. Wartungsabteilung fand eine systematische Dokumentation

 

von Serviceleistungen, Erfahrungswissen, Wissen aus der Konstruktion

 

und Fertigung statt. Die Kunden erhalten nun einen qualifizierten

 

After-Sales-Service; der Bereich wurde als Kernkompetenz im Unternehmen

 

integriert.

 

 

Unternehmenstyp:
Kundenbetreuung als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Wissensprobleme:

  • mangelnde Verwertung von Kundenwissen, Reklamationen etc.
  • mangelnder Zugriff auf Kundenwissen
  • lückenhafte Neugewinnung von Kunden-, Branchenwissen
 

Instrument/Methoden des WM:

  • Kundendatenbank
  • Projektdatenbank
  • Ableitung von Lessons Learnt
  • externe Wissensquellen einbeziehen: Kundeninformationen, -reklamationen, Marktwissen
  • evtl. Customer Relationship Management (CRM)
 

 

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Fazit

 

 

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben ist in höchstem

 

Maße berechtigt und verlangt konkrete Maßnahmen zur

 

Umsetzung in der Praxis. Immer mehr Klein- und Mittelbetriebe haben

 

sich dazu entschlossen, Wissensmanagement zu implementieren und

 

eine Anzahl von Erfahrungen, Ansätzen und Methoden existieren

 

bereits, die Hilfestellung geben können, um auch das Wissen

 

in KMU als Ressource und Wettbewerbsfaktor zielgerichtet zu bewirtschaften.

 

 

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Literatur

 

 

[1] North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung:

 

Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl. Wiesbaden 1999.

 

 

 

[2] Deutsche Bank AG/Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft

 

und Organisation (IAO): Wettbewerbsfaktor Wissen – Leitfaden

 

zum Wissensmanagement. Frankfurt am Main: Deutsche Bank AG (Selbstverlag)

 

1999.

 

 

 

3] Lamieri, Laura: Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben.

 

Diplomarbeit, Wiesbaden April 2001.

 

 

 

[4] Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie e.V.

 

(VBM) (Hrsg.): Wissensmanagement für die Praxis. Augsburg o.

 

J.

 

 

[5] Internetseite mittlerweile eingestellt (November 2004)

 

 

[6] Brandt, Peter: Gehversuche

 

im Mittelstand: das Wissensmanagement-Projekt KluG. In: wissensmanagement

 

– Das Magazin für Führungskräfte. Ausgabe 5

 

September 2001, S. 16 ff.

 

 

[7] www.cck.uni-kl.de/~benedix/innowima/index.html

 

 

8] Wuppertaler Kreis e.V. (Projektträger und Hrsg.): Wissensmanagement

 

in mittelständischen Unternehmen – ein Leitfaden. Köln

 

2000.

 

 

[9] www.wiper.de

 

 

 

 

 

 

 

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