2012/6 | Fachbeitrag | Situative Führung

Vielfalt als Chance begreifen

von Klaus Steven

Inhaltsübersicht:

Es sind vor allem die kulturellen Werte, die verinnerlichten Normen und Überzeugungen sowie die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale und Mentalitätsunterschiede der Mitarbeiter, die zur Vielfalt, zur sogenannten Diversity beitragen. Der Diversity-Ansatz interpretiert Vielfalt, Individualität oder Exzentrizität nicht als Risiko, sondern als Chance.

Wenn mehrere oft kulturell unterschiedlich geprägte Mitarbeiter an der Lösung eines Problems arbeiten, gelangt man häufig zu differenzierteren Lösungsmöglichkeiten. Denn jeder Mitarbeiter betrachtet das Problem durch seine „Wahrnehmungsbrille“, die durch seine Individualität geprägt ist. Mit anderen Worten: Wenn man die Mitarbeiter und ihre Vielfalt als Input bezeichnet, bedeutet dies: Verschiedenartiger Input führt zu reichhaltigem Output, die Anzahl kreativer Ideen und innovativer Verbesserungsvorschläge erhöht sich, wenn möglichst viele Menschen unterschiedlicher Herkunft sowie unterschiedlichen Geschlechts und Alters gemeinsam an einer Problemlösung arbeiten.

Situation und Personen beachten

Klar ist auch: Die Leitung eines solch heterogenen Teams stellt die Führungskraft vor große Herausforderungen. Insbesondere bei international zusammengesetzten Gruppen kann man schnell in ein Fettnäpfchen treten, wenn man sich nicht oder kaum mit den kulturellen Hintergründen der Mitarbeiter auskennt. Es wäre beispielsweise kontraproduktiv, alle Mitarbeiter über einen „Führungskamm“ zu scheren. Vielmehr sind Flexibilität und die Fähigkeit gefordert, sich auf die Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters einzulassen.

Hinzu kommt: Jede Führungssituation ist in einen anderen Kontext eingebettet – auch hier sollte die Führungskraft in der Lage sein, die individuellen Bedingungen der jeweiligen Situation einzuschätzen und zu berücksichtigen. Dies gelingt am besten mit dem sogenannten situativen Führen: Dabei stellt sich der Manager auf die gegebenen Umstände und die Mitarbeiter ein, mit denen er in der konkreten Führungssituation zu tun hat. Dabei gilt: Je heterogener die Mitarbeitergruppe und je komplexer die Situation, desto größer ist die Herausforderung an die Führungskompetenz.

Vielfalt wertschätzen

Nehmen wir zur Veranschaulichung einen „ganz normalen“ Arbeitsvormittag einer Führungskraft: Sie muss zunächst dem dreißigjährigen stürmischen weiblichen Nachwuchstalent und dem männlichen erfahrenen älteren Hasen eine gemeinsame Aufgabe bei der Betreuung eines wichtigen Geschäftskunden übertragen. Noch vor der Mittagspause führt sie eine Teambesprechung durch, bei der sie den Teamgeist in einer multikulturellen Gruppe entfachen will.

Bei einem großen Unternehmen kann es vorkommen, dass der Manager in einer internationalen Videokonferenz – zum Beispiel – mit einem Japaner, einem US-Amerikaner und einem Deutschen eine neue Kundenstrategie diskutiert und dabei unterschiedliche Kommunikationstaktiken einsetzen muss. Während es der Amerikaner gerne „geradeaus“ und unkonventionell liebt, muss er beim Japaner die deutlich größere „Komfortzone“ beachten.

Ohne die Akzeptanz und die Wertschätzung der Vielfalt kann die Führungskraft das Chancenpotential der Mitarbeiter nicht nutzen. Sie ist daher gut beraten, ihr Kompetenzspektrum ständig zu erweitern und sich eine große Bandbreite an Führungs-, Motivations- und Gesprächsstrategien anzueignen. Ob Kritik-, Konflikt- oder Motivationsgespräch: Die geübte Führungskraft wählt für jedes der Gespräche einen anderen kommunikativen Ansatz – je nach Situation und Mitarbeiterpersönlichkeit. Sie tritt als Experte, Beschützer, Förderer oder Innovator auf.

Interkulturelle Kompetenz erwerben

Unerlässlich ist außerdem die sogenannte interkulturelle Kompetenz, also die Fähigkeit, Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen und Ländern zu führen. Vor allem bei der Teamführung ist die Kenntnis der diversen kulturellen Verhaltensweisen und länderspezifischen Eigenheiten von großer Bedeutung. Der situative Führungsstil muss sich zu einem multikulturell geprägten situativen Führungsstil weiterentwickeln.

Aufgabe des Managers ist es, Vorurteile auszuräumen. Eine Reflexion darüber, was die Teammitglieder für – zum Beispiel – typisch deutsch oder typisch amerikanisch halten, hilft, diese Vorurteile zu verbalisieren und dann abzubauen.

Fazit

Eine Führungskraft, die mit ausländischen Mitarbeitern und Kunden zu tun hat, sollte sich selbstkritisch fragen: „Welches Bild, welche Vorurteile von den Menschen aus dem fremden Land habe ich? Wie schaut es mit meiner eigenen kulturellen Identität aus?“ Diese Fragen sollten im Team diskutiert werden, und zwar immer konkret auf die Kulturen bezogen, die im Mitarbeiterteam vertreten sind, und die Kunden, mit denen intensiver Kontakt besteht.

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