2000/9 | Fachbeitrag | Wissensmanagement-Strategien

Verkürzte Sichtweisen gefährden den Erfolg von Wissensmanagement

von Uwe Trillitzsch

 

Von Uwe

Trillitzsch

 

Inhaltsübersicht:

 

Eine optimale

Nutzung des Produktionsfaktors Wissens ist überlebensnotwendig. Diese

Erkenntnis hat sich mittlerweile in den meisten Unternehmen durchgesetzt.

Doch während ein allgemeiner Konsens darüber herrscht, dass

Wissensmanagement wichtig ist, scheiden sich die Geister bereits bei der

Frage, was dies konkret bedeutet. Zwar hat jeder sofort eine Idee, wofür

Wissensmanagement gut ist, aber leider hat jeder dabei eine andere Idee.

Noch kontroverser wird die Diskussion um die Frage, wie gutes Wissensmanagement

auszusehen hat und wie dieses einzuführen ist.

 

 


Die trügerische Welt der phantastischen Möglichkeiten

 

 

 

Mit den Konsequenzen

dieser Verwirrung kämpfen Wissensmanagement-Verantwortliche in vielen

Unternehmen seit Jahren. Denn wenn nicht klar herausgearbeitet wird, was

Wissensmanagement leisten soll und leisten kann, entwickelt sich das Thema

zu einer Müllhalde beliebiger Projektionen und Probleme. Diese Gefahr

besteht ganz akut, wie neuere Befragungen zeigen (KPMG 1998, The Boston

Consulting Group 1998, Infratest Burke 1999) [1].

In diesen tritt eine immer größere Diskrepanz zwischen der

Einschätzung der Bedeutung des Wissensmanagements und der Zufriedenheit

mit dem bisher Erreichten zutage. Regelmäßig schätzen

mehr als 80% der befragten Unternehmensleiter Wissensmanagement als wichtig

bzw. sehr wichtig ein, während weniger als ein Viertel die bisherigen

Bemühungen als erfolgreich ansieht.

 

 

Ein Grund dafür

liegt in einer trivialisierten Wissensmanagement-Sichtweise. So wird in

Konferenzpräsentationen, Software-Produktblättern und Management-Ratgebern

regelmäßig das Loblied der phantastischen Möglichkeiten

und der erfolgreichen Pionierunternehmen gesungen – was bei einem

jungen Thema wie Wissensmanagement auch wichtig ist. Aber wie ein amerikanisches

Sprichwort sagt: "There is nothing like free lunch" – irgendwo

ist immer ein Haken. So werden die Schwierigkeit und Ernüchterung

bei der Implementierung gerne verschwiegen. Damit können bei nur

oberflächlicher Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement

gefährliche Verkürzungen bzw. Trugschlüsse entstehen, die

Wissensmanagern die Arbeit massiv erschweren.

 

 

 

Dieser Artikel zeigt

einige der gängigsten (Fehl-) Projektionen bzw. verkürzten Sichtweisen

auf und beleuchtet einige der sich daraus ergebenden Paradoxien. Damit

hilft er Unternehmensleitern und Wissensmanagern, eine bessere Einschätzung

der Nutzenpotenziale von Wissensmanagement vornehmen zu können und

realistische Anforderungen an ein Wissensmanagement zu formulieren.

 

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"So wie ein Produktmanager Produkte managt, so managen

Wissensmanager Wissen"

 

 

Der Begriff Wissensmanagement

suggeriert, dass sich Wissen managen lässt wie Lagerbestände

oder Finanzen. Aber so einfach ist die Sache nicht. Ein wesentlicher Teil

des wertvollen Wissens in Unternehmen ist Erfahrungswissen der Mitarbeiter.

Dieses so genannte implizite oder tazite Wissen aufzuspüren, zu kartografieren

und allen im Unternehmen verfügbar zu machen, ist eine der Aufgaben

beim Wissensmanagement. Häufig werden dazu die Erfahrungsträger

ermutigt oder auch gedrängt, ihre Erfahrungen zu explizieren und

zu dokumentieren.

 

 

 

Eine solche Wissensmanagement-Strategie

greift zu kurz und kann aus mehreren Gründen zu Problemen führen:

 

  • Wissen, welches die Erfahrungsträger zu effektivem Handeln befähigt, ist über lange Zeit aufgebaut worden und damit eng mit der gesamten Persönlichkeit des Wissenden verbunden. Wenn man dieses Erfahrungswissen weitergeben möchte, müsste man diesen gesamten Kontext mit transportieren, denn je nach Situation wird dieses Erfahrungswissen verschieden eingesetzt. Erfahrungswissen ist in seiner Komplexität kaum zu dokumentieren.
  • Damit wird versucht, direkt auf das Persönlichste zuzugreifen, was ein Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stellen kann: seine Erfahrungen und sein Wissen. Dies ruft dann schnell Widerstand hervor: "Ich lasse es nicht zu, dass jemand anderes mein Wissen managt."

 

Aus diesen Gründen

gibt es für einen Wissensmanager in einem solchen Prozess auch kaum

verlässliche Steuerungsmöglichkeiten. Im Zuge eines so konzipierten

Wissensmanagements könnte zwar sichergestellt werden (z.B. durch

Zielvereinbarungen oder obligatorische Projekt-Reviews), dass die Erfahrungsträger

irgendetwas dokumentieren und weitergeben, nicht aber die Relevanz, Aktualität

und Qualität dieses Wissens. Was im Kopf eines Menschen steckt und

wie er damit umgeht, darüber hat nur dieser Mensch selbst Kontrolle

– nur er entscheidet, was und wieviel davon er weitergibt.

 

 

 

Deshalb lässt

sich Wissensmanagement nicht verordnen oder erzwingen. Mit Peter Drucker

gilt, dass "in der Wissensgesellschaft jeder ein Freiwilliger ist"

[2]. Die Aufgabe des

Wissensmanagements muss deshalb anders gefasst und könnte systemisch

so formuliert werden:

 

  • Schaffe Rahmenbedingungen, Infrastrukturen, Systeme und Abläufe, so dass sich Wissensträger und Wissenssuchende bei Bedarf schnell und effektiv austauschen können.
  • Sorge dafür, dass die Mitarbeiter im Unternehmen Wissensmanagement kennen (Kommunikation), sich beteiligen können (Training) und dies auch wollen (Motivation).
  • Arbeite an Werten und Beurteilungssystemen, die eine solche Wissensvernetzung fördern und erfordern.

 

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"Wenn wir nur wüssten, was wir wissen..."

 

 

Dieser Stoßseufzer

ist immer wieder aus den Führungsetagen der Unternehmen zu hören.

Aber dies kann nur ein frommer Wunsch bleiben und sollte nicht zum Ziel

eines Wissensmanagement-Programmes gemacht werden. Mit zunehmender Dezentralisierung

und Veränderungsgeschwindigkeit sinkt zugleich auch die Transparenz

in den Unternehmen – niemand kann mehr alles wissen, was im Unternehmen

passiert. Und warum sollte man das? Wenn alle über alles im Unternehmen

Bescheid wissen, ist dann schon eine Mark mehr Umsatz gemacht oder ein

Kunde besser bedient worden?

 

 

 

Es geht in Unternehmen

also nicht nur darum zu wissen. Nur wenn das Unternehmen ein Forschungsinstitut

oder eine Beratungsfirma ist, wird es direkt für das Wissen bezahlt.

Die meisten Unternehmen bekommen vom Kunden Geld für clevere Produkte,

Dienstleistungen oder die erfolgreiche Abwicklung von Aufträgen.

Das Wissen ist hierbei in den Produkten und Dienstleistungen eingebaut

und der Kunde ist bereit, für diese cleveren Angebote mehr zu bezahlen

als für weniger clevere. Wissensmanagement zielt dann darauf, dieses

Wissen in die Angebote des Unternehmens und damit an den Markt zu bekommen.

Durch eine hohe Innovationsgeschwindigkeit kann der Wissensvorsprung gegenüber

Wettbewerbern aufrecht erhalten werden.

 

 

Im Hinblick auf eine

bessere Abwicklung von Aufträgen ist es Wissensmanagement-Aufgabe,

die Mitarbeiter zu befähigen, mit unzureichender Information leben

zu können und trotzdem die Kundenprojekte erfolgreich zu Ende zu

führen. Dies hat viel mit Meta-Wissen zu tun, welches gebildet werden

muss:

 

  • Wo kann ich bei Bedarf nötiges Wissen nachlesen?
  • Wo finde ich Ansprechpartner?
  • Wie kann ich – z.B. mit Szenariotechnik – auch bei unsicheren Rahmenbedingungen zu brauchbaren Ergebnissen kommen?
  • Wie kann ich die Angebote noch ein bisschen besser machen?
  • Wie lässt sich unsere Vorgehensweise optimieren?
  • Wie kristallisieren wir frühzeitig Erfolg versprechende Ansätze heraus?

 

Es geht also beim

Umgang mit Wissen in Unternehmen nicht darum, dass jeder alles weiß,

sondern eher um die Aufgabenstellung, wie Wissen besser zu Geschäft

zu machen ist!

 

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"Wissensmanagement hat die Aufgabe, das Wissen aller

im Unternehmen zu vernetzen"

 

 

Ergebnis dieser Maxime

kann das x-te – nun konzernweite – Expertenverzeichnis sein

oder unternehmensweite Wissensbasen, in denen entweder niemand sucht oder

in denen nichts oder niemand gefunden wird. Warum?

 

 

Eine stärker

geschäftsbezogene Sichtweise kann hierauf eine Antwort geben: Weil

sich Unternehmen zunehmend in mehrere Geschäftsbereiche gliedern

und sich verstärkt unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke

herausbilden, bilden sich auch ganz neue – unternehmensübergreifende

– Wissensnetzwerke. Während man in regelmäßigem Austausch

mit Partnern in anderen Unternehmen steht, hat man mit manchen Kollegen

in der eigenen Firma kaum mehr Anknüpfungspunkte. Wenn dann noch

Konkurrenzbeziehungen zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen

bzw. Geschäftsbereichen der Firma bestehen, wird die Bildung eines

unternehmensweiten Wissensmanagements weiter erschwert.

 

 

 

Da solche Strukturen

aber Realität in der heutigen Wirtschaft sind, müssen sie sich

auch im Wissensmanagement widerspiegeln. Es kann deshalb sinnvoll sein,

innerhalb eines Unternehmens verschiedene Wissensmanagement-Aktivitäten

nebeneinander laufen zu lassen und nicht zu einem System zu integrieren.

Andererseits muss Wissensmanagement nicht zwangsläufig an den Unternehmensgrenzen

Halt machen, sondern kann wichtige Partnerunternehmen mit einbeziehen.

 

 

Für die Abgrenzung

der einzelnen Wissensmanagement-Aktivitäten bietet sich deshalb an:

Nicht jeder muss sich an einer Wissensmanagement-Lösung beteiligen

(Push), aber jeder sollte die Möglichkeit haben, sich beteiligen

zu können (Pull).

 

 

Darüber hinaus

gibt es aber auch Aufgaben, die unternehmensweit gelöst werden müssen,

weil sie grundlegend für das Wissensmanagement sind. Beispielsweise

bestimmen die Qualität der unternehmensweiten Kommunikationsverzeichnisse

oder der E-Mail-Systeme auch die Qualität, die ein darauf aufbauendes

Wissensmanagement-System bieten kann. Auch sollten unternehmensweite Standards

bei der Auswahl von Kommunikationsmedien oder Software-Schnittstellen

vereinbart werden. Denn es ist sinnvoll, wenn einzelne Systeme zwar nicht

integriert werden, aber trotzdem kompatibel sind und unkompliziert miteinander

vernetzt werden können.

 

 

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"Mehr Wissen ist besser"

 

 

Auch diese Aussage

erweist sich bei näherem Hinsehen als Trugschluss. Wie bereits ausgeführt,

ist das Ziel der Bereitstellung von Informationen und Wissen im Unternehmen

die Handlungsunterstützung. Deshalb muss das Wissensmanagement abhängig

von den zugrunde liegenden Handlungen gemacht werden. Für einfache

und klar strukturierte Aufgaben ist es sinnvoll, auch das entsprechende

eindeutige und klar strukturierte Wissen zur Verfügung zu stellen.

Bei schlecht strukturierten und komplexen Aufgabenstellungen hingegen

ist dies nicht möglich. Hier ist es notwendig, eine reichhaltige

Auswahl von Informationen und Wissen bereitzustellen.

 

 

Aber hierin liegt

auch die Ursache für die zunehmende Informationsüberflutung:

Bedingt durch die neuen I&K-Technologien stehen plötzlich mehr

Informationen bereit als vom Mitarbeiter mit traditionellen Arbeitstechniken

gehandhabt werden können. Spezielle Trainingsangebote können

hier Abhilfe schaffen. So wurde im Rahmen des Wissensmanagements bei Siemens

ein Training für "Persönliches Wissensmanagement"

entwickelt, in dem Methoden und Techniken vermittelt werden, wie Informationen

strukturiert und selektiert werden können. Die Teilnehmer lernen

auch, deren Relevanz für die anstehenden Aufgaben einzuschätzen

und sie gezielt zu Wissen zu machen, mit dem die anstehenden Aufgaben

besser erledigt werden können.

 

 

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"Die Auswahl und der Einsatz der richtigen Werkzeuge

sind der Kern beim Wissensmanagement"

 

 

Über richtige,

falsche oder einseitig verwendete Werkzeuge lässt sich trefflich

streiten und philosophieren. So gab es in der Vergangenheit kaum Wissensmanagement-Veröffentlichungen,

in denen nicht mit ideologischem Eifer der Streit zwischen den drei klassischen

Implementierungshebeln geführt wurde:

 

  1. die Informationstechnologie-Orientierten:
    Grundsätzlich gilt für sie: Nicht-dokumentiertes Wissen ist für das Unternehmen verlorenes Wissen, denn es existiert nur in wenigen Köpfen, wo es nicht frei zugänglich ist. Ziel von Wissensmanagement ist also, dieses Wissen zu identifizieren und in Wissensdatenbanken zu kartografieren, zu explizieren und zu systematisieren.
  2. die Human-Resources-Orientierten:
    Wissensaustausch findet zwischen Menschen statt. Die Bildung von Wissensnetzwerken durch Workshops, Wissensmessen, Job Rotation oder die Organisation von Kommunikationsanlässen (wöchentliche Meetings, Kaffee-Ecken) sind die typischen Werkzeuge der HR-Orientierten.
  3. die Prozess-Orientierten:
    Hier stehen die Wissensflüsse im Mittelpunkt. In Anlehnung an das Business Process Reengineering geht es darum, die Entstehung, Weitergabe und Verwendung von Wissen zu organisieren. Ziel ist es, Wissensflüsse und Geschäftprozesse so zu verbinden und zu harmonisieren, dass die Dokumentation, Weitergabe und Beschaffung von notwendigem Wissen keine Extra-Arbeit mehr bedeutet. Gemäß dem Motto: Das richtige Wissen in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitstellen.

 

 

All diese Sichtweisen

sind richtig und haben ihre unwiderlegbaren Stärken. Doch Ideologiegetriebenheit

führt in die falsche Richtung. Die Dysfunktionalitäten einer

einseitigen Übertreibung lassen sich an folgenden fiktiven Aussagen

von Ideologen der drei Richtungen verdeutlichen:

 

 

  1. "Unsere IT-Abteilung hat jetzt eine Wissensdatenbank für Vertriebsprojekte entwickelt. Wir müssen nur noch die Erfahrungen aller abgeschlossenen Projekte eingeben, dann können wir unser Vertriebswissen allen Mitarbeitern verfügbar machen. Leider ist diese Datenbank noch nicht netzwerkfähig, aber das ist nicht so schlimm, da unsere Vertriebsmitarbeiter sowieso tagsüber meist im Auto unterwegs sind und keinen Zugriff auf das Intranet haben."
  2. "Auch nach dem dritten Workshop konnte man sich zwar nicht auf ein gemeinsames Ergebnis einigen, aber es war doch toll, wie alle miteinander gesprochen haben. Solche Veranstaltungen sollten mindestens einmal pro Monat stattfinden."
  3. "Wir haben in den zwei Monaten erhoben, dass Frau X., unsere erfahrenste Mitarbeiterin im Labor, Wissen aus 43 Datenbanken oder Verzeichnissen verwendet und 87 verschiedene Ansprechpartner nutzt, um ihre Arbeit zu erledigen. Im nächsten Schritt werden wir dokumentieren, welche Quellen sie für welche Tätigkeiten nutzt, um daraus eine Wissenslandkarte zu erstellen, die ihre Nachfolgerin nutzen kann, wenn Frau X. im nächsten Herbst in Rente geht."

 

 

Wichtig ist also,

von den Stärken der einzelnen Hebel zu profitieren und daraus ein

Paket zu schnüren, bei dem die Stärken des einen Werkzeuges

die Schwächen des anderen ausgleichen. So könnte eine Practice

Group (alle Experten zu einem bestimmten Themengebiet) in einem Unternehmen

einen gemeinsamen Verteiler für E-Mails sowie eine Homepage im Intranet

haben, wo alle E-Mails archiviert werden und sich die Gruppenmitglieder

als Ansprechpartner für alle Mitarbeiter präsentieren. Wöchentlich

findet eine Telefonkonferenz der Gruppe statt, in der Ergebnisse und Erkenntnisse

der vergangenen Zeit besprochen und die Aktivitäten für die

nächste Zeit festgelegt werden. Zweimal jährlich trifft sich

die Gruppe für drei Tage, um vor Ort an Schwerpunktthemen zu arbeiten

und die Ergebnisse ihrer Arbeit für alle Mitarbeiter aufzubereiten.

 

 

 

Generell haben die

Werkzeuge eine gleichberechtigte Rolle im Dreiklang aus Gesamtkonzept,

Werkzeugen und der eigentlichen Implementierung. Werkzeuge allein helfen

nicht, denn: "A Fool with a Tool is still a Fool".

 

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"Solange wir keinen Weg gefunden haben, den Return

of Investment von Wissensmanagement-Projekten zu messen, bringt die ganze

Arbeit nichts"

 

 

Vor diesem Problem

steht das Thema Wissensmanagement wirklich, aber manchmal scheint sich

darüber die Welt zu verkehren. In einigen Unternehmen beschäftigen

sich die Wissensmanagement-Verantwortlichen hauptsächlich mit der

Suche nach Wegen, den Erfolg zu messen. Dabei scheinen sie zu ignorieren,

dass erst einmal etwas da sein muss, was gemessen werden kann.

 

 

Viele Vorschläge

für Messmethoden des Unternehmenswissens setzen auf der Differenz

zwischen Börsenwert und Buchwert auf. Dies funktioniert gut für

Aktiengesellschaften, versagt aber vollständig für Unternehmen

oder Unternehmensbereiche, die keiner Marktpreisbildung unterliegen. Dem

Geschäftsführer einer GmbH oder dem Geschäftsbereichsleiter

in einem Konzern helfen sie überhaupt nicht.

 

 

 

Ein weiteres Problem

ist, dass sich als direkte Wirkung von Wissensmanagement keine Geschäftserfolge

(z.B. Gewinn- oder Umsatzsteigerung) erzielen lassen. Das Wissensmanagement

schafft vielmehr Potenziale für die Ausweitung des Geschäfts;

die Geschäftsverbesserung selbst wird dann in den operativen Einheiten

realisiert. Wenn sich dann die Geschäftserfolge einstellen, sind

sie nicht eindeutig auf das Wissensmanagement zurückzuführen.

Wissensmanagement schafft lediglich Möglichkeiten, ergriffen werden

müssen sie dann aber von anderen.

 

 

Unternehmensleiter,

die dies erkannt haben, messen die Leistungen des Wissensmanagements deshalb

auch an so genannten Möglichkeiten-Kenngrößen (z.B. aktive

Teilnahme an Practice Groups, qualifizierte Einträge in Yellow Pages,

Anteil länderübergreifender Projektteams), die sich aus den

spezifischen Zielen für das Wissensmanagement ableiten. Diese Kenngrössen

können dann als Bestandteil des EFQM-Self-Assessments [3]

des Unternehmens oder der Berichterstattung im Rahmen einer Balanced Scorecard

in das offizielle Kenngrößen-System des Unternehmens aufgenommen

werden.

 

 

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Fazit

 

 

Wenn Sie in diesem

Artikel eine Anleitung für erfolgreiches Wissensmanagement erwartet

haben, werden Sie wahrscheinlich enttäuscht sein. Hoffentlich sind

Sie aber auch ent-täuscht, denn Sie haben erkannt, dass es das nicht

geben kann. Mein Ziel war es, eine Alternative zu den verkürzten

Sichtweisen mancher Präsentation und Veröffentlichung zu bieten

und aufzuzeigen, dass es immer auch eine andere Sichtweise gibt, die es

zu bedenken gilt.

 

 

"Heutzutage

gibt es keine zwingend richtigen Wege mehr, es gibt immer Alternativen."

Wichtig ist es, die verschiedenen Möglichkeiten und deren Eigenschaften

zu kennen, um die am besten passende Alternative ergreifen zu können.

Und die Wahl einer Alternative zieht zwangsläufig Konsequenzen nach

sich. Allerdings lassen sich diese besser in Kauf nehmen, wenn man sie

kennt und schon in die Planungen einbezieht.

 

 

 

Wenn Sie als Unternehmensleiter

oder Wissensmanager jetzt kritischer mit dem Thema Wissensmanagement umgehen,

ist das Ziel erreicht. Denn dieses aufgeklärte Verständnis von

Wissensmanagement hilft, spätere Überraschungen zu vermeiden

und damit schon bei der Konzeption die Weichen für den Projekterfolg

zu stellen. Es scheint, als habe die Euphorie um das Thema langsam ihren

Scheitelpunkt überschritten. Jetzt beginnt die Zeit der Arbeit.

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Literatur und Quellen

 

 

[1] KPMG: Knowledge

Management Research Report, 1998

 

Herp, Thomas: Wissenswettbewerb. Mehr als Knowledge Management. München

1998.

The Boston Consulting Group: Internal Innovation Series, 1998.

Deutsche Bank AG/Fraunhofer Institut IAO/Infratest Burke: Wettbewerbsfaktor

Wissen. Leitfaden zum Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen.

Frankfurt/M.: Deutsche Bank AG 1999.

 

 

[2] Peter Drucker

auf der Delphi Knowledge Management Conference in San Diego, CA, 1998.

 

 

[3]

www.deutsche-efqm.de

 

 

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