2003/9 | Fachbeitrag | Change Management

Die Paradoxie der Beratung

von Friedrich Schieck

 

 

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

 

 

Unternehmen müssen sich, um wettbewerbsfähig zu bleiben, permanent

in Frage stellen. Sie befinden sich damit ständig in einer Situation relativer

Ungewissheit. Halt und Orientierungshilfe gaben dabei häufig externe Berater.

Die letzten Jahre eines beschleunigten Wandels sorgten also für gute Geschäfte in der Unternehmensberatung. Doch nun droht die Situation zu kippen: Der Wandel hat sich derart beschleunigt, die Komplexität von Veränderungsprozessen ist derart gewachsen, dass die von den Beratern erarbeiteten Konzepte oft zu spät kommen. Die aufwendig analysierte Ausgangssituation, auf der sie basieren, hat sich zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits wieder verändert. Der Nutzen von Beratung wird von den Unternehmen deshalb zunehmend kritisch gesehen.

 

 

 

 

Erfolgreich im Wandel

 

 

 

Unternehmen müssen ihre Strukturen und Prozesse konsequent an die Bedürfnisse der Kunden anpassen, um ihre Ziele hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität zu erreichen. Vor dem Hintergrund eines beschleunigten Wandels schrumpft die für diesen Anpassungsprozess zur Verfügung stehende Zeit, sie geht gegen Null. Im Idealfall sollten deshalb die Bedürfnisse der Kunden die Strukturen und Prozesse in direkter Weise beeinflussen. In der Praxis kommen jedoch nach wie vor - auch seitens der Berater - Methoden und Verfahren zum Einsatz, die zeitaufwendig, teuer und unflexibel sind. Die Konsequenz: Die Kunden laufen den schwerfälligen Organisationen leichtfüßig davon.

 

 

 

 

 

 

Abhelfen soll eine Vielzahl von immer komplexeren, scheinbar heilsbringenden Methoden und Instrumenten. Doch weder Benchmarking noch Customer Relationship Management oder Enterprise Application Integration, Total Quality Management und Performance Management haben bis jetzt den erhofften Erfolg gebracht. Die Ursache für das Scheitern wird meist bei den Unternehmen, deren unterentwickelter Unternehmenskultur oder ihren veränderungsresistenten Führungsriegen gesucht. Konzepte und deren Angemessenheit werden nur selten in Frage gestellt.

 

 

 

 

 

Was aber zeichnet Organisationen aus, die über einen langen Zeitraum im Umgang mit hoher Komplexität und unerwarteten Gefährdungslagen ein konstantes Leistungsniveau halten? Die US-Amerikaner Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe haben solche Organisationen untersucht und dabei fünf Merkmalsbündel identifiziert [1]. Ihr Zusammenwirken begründet den Erfolg der von den Autoren so genannten High Reliability Organizations (HRO):

 

 

 

  1. "Preoccupation with failure":
    HRO nehmen Abweichungen wahr und nutzen sie zu einer Überprüfung des eigenen Systemzustands. Das setzt eine vertrauensvolle und intensive Kommunikation zwischen Funktionsträgern auf allen Hierarchieebenen voraus. Dabei ist es jedem erlaubt, eigene Wahrnehmungen in den Prozess der gemeinsamen Realitätsüberprüfung einzubringen.
  2. "Reluctance to simplify interpretations":
    HRO versuchen nicht, Stabilität und Kontrolle vorzutäuschen, indem Sachverhalte einfach geredet werden, sondern arbeiten mit komplexen mentalen Modellen in der Beobachtung von Ereignissen und deren Interpretation.
  3. "Sensitivity to operations":
    HRO konzentrieren ihre Energie auf die Kernleistungsprozesse. Auch das Topmanagement hält Nähe zu diesen Prozessen und trifft keine Entscheidung, in die nicht das Wissen der Basis einfließt.
  4. "Commitment to resilience":
    HRO verfügen über die Fähigkeit, in Krisenzeiten zusätzliche Leistungspotenziale und Ressourcen zu mobilisieren. Dies basiert auf gut eingespielten netzwerkförmigen Abstimmungsmechanismen zwischen Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Fachgebieten.
  5. "Deference to expertise":
    Autorität wandert in HRO dorthin, wo das Fachwissen und die erforderlichen Informationen verfügbar sind - mal zentral, mal dezentral.

 

 

 

Diese fünf Merkmalsbündel verdeutlichen, dass eine kontinuierliche, dezentrale und vor allem ziel- und ergebnisorientierte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, aber auch gegenüber Kunden, Partnern und Lieferanten wesentlicher Erfolgsfaktor ist, will man den Wandel bewältigen. Der Dreischritt Erfassung - Analyse - Neustrukturierung wird zu einem kontinuierlichen, in Teilen selbstorganisierten Prozess innerhalb des Unternehmens. Kommunikation darf dabei jedoch nicht zum Selbstzweck werden. Nur wenn sie sich auf das Wesentliche konzentriert und sich konsequent an den Bedürfnissen des Kunden orientiert, lassen sich daraus resultierende Veränderungsprozesse mit der erforderlich hohen Dynamik anstoßen.

 

 

 

Kontinuierlicher Wissenstransfer als Ausweg

 

 

 

Nicht nur im strategischen Dreischritt, auch im täglichen operativen Geschäft müssen folgende Fragen und deren Beziehungen untereinander immer wieder geklärt werden:

 

 

  • Wer spielt wann in welchem organisatorischen Umfeld welche Rolle und hat welche Verantwortung?
  • Wer verfügt über oder benötigt welche Produkte und Dienstleistungen?
  • Wer verfügt über oder benötigt welche Kompetenzen, Erfahrungen und Skills?
  • Wer verfügt über oder benötigt welche Daten, Informationen, Wissensquellen, Applikationen und Anwendungsfunktionen?
  • Wer arbeitet mit welchem Prozessmodell mit wem zusammen und hat welche Ziele, Maßnahmen, Messkriterien, Kennzahlen und Ergebnisse?

 

 

 

 

Diese Fragen gilt es zeitnah mit geringem Aufwand zu klären. Doch stellt der dafür erforderliche Abstimmungsprozess in der Praxis häufig eine wahre Herkulesaufgabe für die Unternehmen dar - ohne dass dabei zugleich ein direkter Beitrag zur Wertschöpfung erbracht würde. Kritisch wird es, wenn der Aufwand, die Fragen zu klären, so groß wird, dass für den Wertschöpfungsprozess selbst und die eigentliche Leistung für den Kunden keine Zeit mehr bleibt. Ein Unternehmen kreist dann quasi autistisch nur noch um sich selbst.

 

 

 

 

 

 

Dieser Widerspruch wird insbesondere bei den traditionellen Methoden zur Struktur- und Prozessanalyse deutlich, wenn es um die Frage nach der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Dialog- und Entscheidungsprozesse geht: Werden möglichst viele Mitarbeiter einbezogen, gewährleistet das eine hohe Qualität und einen hohen Detaillierungsgrad sowie eine hohe Motivation der Mitarbeiter, Veränderungsprozesse mitzutragen. Dem gegenüber stehen aber eine geringe Effizienz sowie ein großer Zeit- und Kostenaufwand. Wenige Mitarbeiter zu beteiligen, erhöht zwar die Effizienz und vermindert den Zeit- und Kostenaufwand, geht aber zu Lasten von Qualität und Detaillierungsgrad sowie Motivation.

 

 

 

 

 

Einen Ausweg aus diesem Dilemma, dies zeigen die High Reliability Organizations, bietet ein kontinuierlicher Wissenstransfer - im erweiterten Verständnis einer strukturierten, ziel- und ergebnisorientierten Kommunikation zwischen vielen Mitarbeitern und Führungskräften. Er erlaubt Organisationen, sich in kleinen, gezielten und mit dem Kunden abgestimmten Schritten an dessen Bedürfnisse zeitnah und effizient anzupassen. Um einen solchen kontinuierlichen Wissenstransfer über Hierarchie-, Organisations- und Unternehmensgrenzen hinweg zu gewährleisten, sind einheitliche und vor allem für jeden Beteiligten leicht verständliche Regeln erforderlich, die eine dezentrale Modellierung der realen Geschäftssemantik ermöglichen.

 

 

 

Geschäftssemantik dezentral modellieren

 

 

 

Jedes Mitglied nimmt innerhalb einer Organisation eine bestimmte Rolle ein, wie z.B. Mitarbeiter, Vorgesetzter, Lieferant oder Kunde, jeweils versehen mit bestimmten Rechten und Pflichten. In dieser Rolle situiert sich jedes Organisationsmitglied in seiner Beziehung zu den Organisations-, Prozess-, Leistungs- und Kompetenzstrukturen.

 

 

 

semantik picture

Modell des Business Communication Managements (BCM-Modell)

 

 

 

Auf der Grundlage eines standardisierten Vorgehens-, Verfahrens- und Prozessmodells (BCM-Modell) kann jedes Organisationsmitglied seine organisatorische, fachliche, IT-technische und prozessbezogene Rolle festlegen und harmonisieren - und definiert und modelliert damit de facto die reale Geschäftssemantik seines strukturorganisatorischen Umfelds. Hier finden sich die Antworten auf die gestellten Fragen, die dem strategischen Dreischritt Erfassung - Analyse - Neustrukturierung zugrunde liegen.

 

 

 

 

 

Damit aus dezentraler Flexibilität aber nicht Anarchie wird, muss dieses Modell mit so genannten Soll-Ist-Dialogen abgebildet und transparent gemacht und damit steuerbar werden. Jedes Organisationsmitglied meldet also, z.B. mittels einer entsprechenden IT-Applikation in Form eines Wissensnetzes, Wahrnehmungen aus seinem semantischen Umfeld an das System. Das kann beispielsweise eine notwendige Veränderung in der unmittelbaren Organisationsstruktur der eigenen Geschäftseinheit (z.B. Aufbau einer Projektorganisation) oder der notwendige Zugriff auf ein operatives Anwendungssystem sein. Über einen definierten Workflow wird diese Wahrnehmung eines Ist-Zustands mit einem definierten Soll-Zustand abgeglichen. In der Praxis bedeutet dies die Freigabe durch einen Vorgesetzten. Je nach geschäftsstrategischen Überlegungen wird aufgrund dieser Änderung des Ist-Zustands das entsprechende Soll-Modell zeitnah angepasst oder die Entwicklung im Ist-Zustand entsprechend dem gewünschten Soll rechtzeitig beeinflusst.

 

 

 

 

 

 

Im Hinblick auf Collaborative Business ist außerdem denkbar, dass auch externe Kunden und Lieferanten Wahrnehmungen und Veränderungen in ihrem für das Unternehmen relevanten Umfeld direkt in das System einspeisen. Beispielsweise kann ein Lieferant die Leistungsstruktur verändern, indem er eine neue Dienstleistung ins Angebotsportfolio aufnimmt.

 

 

 

 

 

Damit aber jedes einzelne Organisationsmitglied sein Wissen (mit-) teilen kann, muss ihm selbst die ihn umgebende Semantik transparent sein, z.B. über eine entsprechende Visualisierung in einem Wissensnetz. Im Idealfall verbinden sich Verhaltenslogik (die persönliche Motivation zur Wissensteilung), Businesslogik (die Gesetzmäßigkeiten der Geschäftsprozesse), sowie die Anwendungslogik der technischen Lösung zu einem ganzheitlichen Wissensmanagement. Es beruht im Wesentlichen auf Transparenz hinsichtlich

 

 

 

  • der organisatorischen Rolle, die Einzelne in der Kommunikation und Interaktion untereinander einnehmen
  • der fachlichen Rolle, die der Einzelne im Kontext der organisatorischen Rolle einnimmt
  • der informationstechnischen Rolle, die der Einzelne im Kontext seiner organisatorischen und fachlichen Rolle einnimmt
  • der prozessorientierten Rolle, die der Einzelne im Kontext seiner organisatorischen, fachlichen und IT-technischen Rolle einnimmt

 

 

 

Kurz: Es beruht auf der Klärung der eingangs gestellten, jedem Reengineering- und Transformationsprozess zugrunde liegenden Fragen.

 

 

 

 

 

 

Im geschilderten Prozess eines kontinuierlichen, auf globalen Soll-Ist-Dialogen basierenden Wissenstransfers wird Wissen dezentral erfasst, kategorisiert und gepflegt; kollaborativ bewertet, modelliert und verteilt sowie schließlich personalisiert bereitgestellt, gesucht und ausgewertet.

 

 

 

Informationen und Irritationen managen

 

 

 

Der dauerhafte Erfolg von High Reliability Organizations beruht auf einem Wissensmanagement, das alle Organisationsmitglieder in den Erkenntnisprozess einbezieht. Erst dann füllt sich das viel bemühte Schlagwort von der lernenden Organisation mit Leben. Nicht nur, weil eine Organisation per se aus ihren Mitgliedern besteht, eine "zweckbestimmte Vereinigung" (Duden) eben dieser Mitglieder ist, sondern auch weil der Aspekt des Lernens dem transitorischen Charakter des Wissens Rechnung trägt: "Wissen ist stets eine aktuelle Operation, die, indem sie abläuft, schon wieder verschwindet. Wissen muss immer wieder neu vollzogen werden, wenn es wirklich gewusst werden soll [...] Wissen ist immer auch ein Wissen über den notwendigen Korrekturbedarf von Wissen." [2]

 

 

 

 

 

 

Ein so verstandener Wissensbegriff bedingt ein intelligentes Wissensmanagement - Intelligenz verstanden als die Gabe, sich zurecht zu finden. Ein solches Wissensmanagement hilft im Umgang mit überraschenden Gefährdungslagen und hoher Komplexität, weil es hilft, eben diese Irritationen zu verarbeiten. Schon alleine deshalb, weil es vor dem Hintergrund der eingestandenen Vergänglichkeit des verfügbaren Wissens einer Ungewissheitsabsorption entgegenwirkt, also "etwa der Neigung, die Notwendigkeit einer Veränderung der bisherigen Weltsicht zu ignorieren" [2]. Das spannungsreiche Verhältnis von Organisation und Umwelt wird dann verstanden als kreativer Motor, als eigentlicher Impuls zum organisationalen Lernen. Das organisationale Wissen wiederum "entsteht und vergeht durch Entscheidungen in rekursiv angelegten Kommunikations- und Reflexionsprozessen" [2]. Und diese finden ihre konkrete Ausprägung in den geschilderten Soll-Ist-Dialogen.

 

 

 

Die Proteus-Organisation

 

 

 

 

Unternehmen, die einen kontinuierlichen dezentralen Wissenstransfer innerhalb oder gar über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus zu Kunden und Lieferanten praktizieren, sind in der Lage, sich selbstorganisierend an ihr verändertes Umfeld dynamisch anzupassen. Sie können sich wie Proteus gleichsam in jede beliebige Gestalt verwandeln. Sie entwickeln ein standardisiertes Vorgehens-, Verfahrens- und Prozessmodell für kollaborative Reenginieering- und Transformationsprozesse und sichern damit deren erforderliche organisatorische und inhaltliche Tiefe sowie Geschwindigkeit und Effizienz. Sie verfügen jederzeit über aktuelle, qualitativ hochwertige, wahrhaftige und personalisierte Daten, Informationen, Wissensquellen und Applikationen bis auf Mitarbeiter-, Kunden-, Partner-, Lieferantenebene und verbessern so die operative Effizienz in allen Unternehmensbereichen. Nicht zuletzt gewährleisten ein globaler Wissenstransfer und kollaborative Transformationsprozesse die in und für Zeiten des Wandels notwendige Mitarbeitermotivation.

 

 

 

Das Ende der Unternehmensberatung?

 

 

 

 

"Das Einzige, was das Beratungsgeschäft mit der Veränderung wirklich bedrohen könnte, ist, dass die Welt in eine Periode der Statik verfällt" [3] - oder Unternehmen sich selbstorganisierend an ihr verändertes Umfeld dynamisch anpassen. Hat sich diese Vision erfüllt, droht dann gar das Ende des Zeitalters der Beratung, wenn Unternehmen zu intelligent lernenden Organisationen werden? Sicher ist, dass selbstorganisierende Systeme die traditionellen Methoden zur Struktur- und Prozessanalyse in Frage stellen. Das erfordert ein radikales Umdenken der Unternehmensberater in allen Bereichen ihrer Beratungstätigkeit. Denn auf lange Sicht werden sich nur jene durchsetzen, die ihre Kunden dabei unterstützen, sich zeitnah und effizient - und das bedeutet in Zeiten rasanter und komplexer Veränderungen selbstorganisierend und somit eigendynamisch - anzupassen. Schwerpunkte künftiger Beratungsleistung werden sein, neue Wege in der Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung und im Change-, Prozess- und Projektmanagement aufzuzeigen oder im technischen Bereich in der Collaborative Business Integration, der Enterprise Application Integration, des organisations- und systemübergreifenden Rollen- und Rechtemanagements sowie der gesamten Anwendungsentwicklung.

 

 

 

Literatur:

 

 

 

 

 

[1] Weick, Karl E./Sutcliffe, Kathleen M.: Managing the Unexpected. San Francisco 2001.

[2] Becker, Thomas A.: Programmierter Absturz. Fehlentwicklungen im Wissensmanagement verstärken Innovationsblockaden. In: FAZ vom 24.6.2002.

[3] James, Mick: Management Consultancy - a Handbook of Best Practice. London 1998.

 

[5] Schieck, Friedrich/Tauber, Horst: Business Communication Management - Der Weg zum unternehmensweiten Wissensmanagement. In: OrgNews der Gesellschaft für Organisation. Bonn 1998.

 

 

 

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