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Fachbeiträge

Ausgabe 2 / 2003
FachbeitragWissenstransfer

Story Telling in Unternehmen: Vom Reden zum Handeln – nur wie? (Teil 1)

von Gabi Reinmann-Rothmeier, Christine Erlach, Andrea Neubauer und Karin Thier


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Von Gabi Reinmann-Rothmeier,

Christine Erlach,

Andrea Neubauer

und Karin Thier

Inhaltsübersicht:

 

Story Telling ist als Methode eines narrativen

Wissensmanagements derzeit in aller Munde. Das Potenzial, das Geschichten

für Unternehmen in sich bergen, ist entdeckt. Doch welche Verfahren

bieten sich konkret für eine Umsetzung in die Praxis an? Und

wie lassen sich diese unterschiedlichen Verfahren erfolgreich auf

verschiedenste Kontexte in Unternehmen übertragen?

Story Telling ist in – daran besteht kein Zweifel. Ein paar

Kostproben aus der aktuellen Fachpresse belegen dies:

 

  • "Märchen für Mitarbeiter: Märchen lassen die Zukunft in freundlichen und inspirierenden Bildern sehen" (ManagerSeminare, Januar 2002)
  • "Geschichten fürs Management: Mit fiktiven Geschichten wollen Unternehmen die Kommunikationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter steigern" (Financial Times Deutschland, Februar 2002)
  • "Wissensmanagement mit Geschichten: Die Weitergabe von Wissen über das Erzählen von Geschichten – ein für moderne Organisationen ungewöhnlicher Weg" (Qualifier, März 2002)

Die Firmennamen, die dabei fallen, können sich sehen lassen:

AXA Colonia, IBM, ABB, Weltbank und Siemens. Wer im Internet nach

dem Begriff "Story Telling" sucht, findet bereits einige

Unternehmensberater, die sich dem neuen Erzähltrend sogleich

angenommen haben – in der Hoffnung, "e-satten" Entscheidern

attraktive Alternativen insbesondere für Fragen des Wissensmanagements

zu bieten. Wie man Geschichten zum Wohle des Unternehmens nutzen

kann, wird metaphorisch angedeutet. Auch gibt es – wie sollte

es anders sein – erste Erfolgsgeschichten zum Erfolg von Geschichten

und es mehren sich Kongresse, auf denen bekannte Persönlichkeiten

(wie Stephen Denning, World Bank, oder Dave Snowden, IBM) erzählen,

wie man mit Geschichten Unternehmen verändern kann.

 

Was bleibt, ist die Frage, ob und wie Leser, Zuhörer und Kongressteilnehmer

nach der ersten Begeisterung auch tätig werden und den Sprung

vom Reden zum Handeln bewältigen können. Genau hier sind

Zweifel angebracht, denn konkrete Angaben zum Einsatz von Geschichten

in Unternehmen sind dürftig: Was genau hinter dem Vorhang vor

sich geht, wie Drehbücher aussehen und zustande kommen, was

nach der Vorstellung passiert – all das bleibt allzu oft im

Dunkeln.

Seitenanfang

Warum Geschichten für Unternehmen interessant

sind

 

Vergleichen Sie einmal den letzten Bericht von einer ereignisreichen

Besprechung aus Kollegenmund mit einem Protokoll oder Charts zum

gleichen Geschehen. Wie kommt es, dass Sie dem Kollegen mühelos

zuhören und ihn verstehen, sich aber mühsam durch das

Amtsdeutsch eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen?

Wenn Sie darüber nachdenken, kommen Sie vielleicht zum gleichen

Schluss wie all diejenigen, die den Vorteil von Geschichten entdeckt

haben, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln, die

Kluft zwischen Wissen und Handeln zu verringern oder weitreichende

Veränderungen anzustoßen: Geschichten helfen uns, Komplexität

zu verstehen, sie befriedigen die Frage nach dem Warum, füllen

Fakten mit Leben und haben eine Botschaft, die bisweilen überraschend

ins Auge springt, bisweilen aber auch genussvoll entdeckt werden

will. Geschichten sind unmittelbar und einzigartig, sie sprechen

eine anschauliche Sprache und haben eine eigene Ästhetik. Gemeinsam

ist allen Arten von Geschichten, dass sie konkrete Vorstellungen

hervorrufen, nicht nur den Verstand, sondern auch das Gefühl

ansprechen und neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen.

Geschichten kann man nicht nur verstehen, sondern miterleben [1].

 

Dieses Miterleben funktioniert nur, weil Geschichten sinnstiftend

sind. Sinn und Bedeutung sind etwas, was man in formalen und technischen

Prozessen des Wissensmanagements gerne vergisst oder bewusst ausklammert.

Gerade hier aber liegt die große Chance, individuelle und

organisationale Lernprozesse miteinander zu verbinden. Oder in den

Worten von Karl Weick ausgedrückt: "What is necessary

in sensemaking is a good story" [2]. Gerade

für das Wissensmanagement in Unternehmen tun sich hier neue

Wege auf, um mittels Geschichten vorhandenes Erfahrungswissen zu

generieren, aufzubereiten und übertragbar zu machen. Durch

narratives Wissensmanagement kann also Wissen erfasst werden, das

sich technisch orientierten Wissensmanagement-Methoden entzieht.

 

Narratives Wissensmanagement

 

 

 

"Narrativ" heißt zunächst einmal nichts

anderes als "erzählend" (lat. narrare = erzählen).

Erzählen wiederum kam man mit Worten ebenso wie mit (statischen

und dynamischen) Bildern, man kann direkt sprechen oder Botschaften

indirekt vermitteln, zum Erzählen den direkten Kontakt

oder Medien nutzen. In jedem Fall aber braucht man Menschen

zum Erzählen – technische Systeme können allenfalls

Informationen weitergeben. Und genau hier liegt wohl das eigentliche

Charakteristikum, das ein narratives Wissensmanagement vom

klassischen Wissensmanagement, wie wir es bis dato kennen,

unterscheidet.

 

In der Arbeitsgruppe Narratives Wissensmanagement im Fachbereich

Medienpädagogik der Universität Augsburg wird der

Einfluss von Geschichten, Analogien und Bildern und deren

Kombinationen in mehreren Praxisprojekten untersucht, wenn

es darum geht, Wissen (vor allem implizites) zugänglich

zu machen, Wissen (vor allem komplexe Inhalte) weiterzugeben

und untereinander zu teilen sowie Wissen auch anzuwenden und

neu zu generieren. Geschichten, Bilder und Analogien bezeichnen

wir als narrative Elemente, die informationstechnische und

betriebswirtschaftliche Konzepte und Methoden des Wissensmanagements

aus einer pädagogisch-psychologischen Perspektive ergänzen

– und zwar dort, wo andere Verfahren an ihre Grenzen

stoßen. [3]

 

 

Es gibt viele unterschiedliche Formen von Geschichten. Die wohl

wichtigste Unterscheidung besteht darin, ob es sich um eine authentische

Geschichte handelt, in der reale Geschehnisse direkt wiedergegeben

werden (z.B. Fallgeschichte oder Anekdote), oder um eine analoge

Geschichte, die einen gedanklichen Sprung von der Geschichte zum

eigentlich gemeinten Kontext notwendig macht (z.B. Märchen

oder Gleichnis). Entsprechend unterschiedlich sind die bisherigen

Formen und Einsatzmöglichkeiten von Geschichten in Unternehmen.

Deshalb sollte man auch genau nachfragen, was gemeint ist, wenn

von einem Einsatz des Story Tellings in Unternehmen die Rede ist.

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Story Telling und was alles dahinter stecken kann

 

Der Geschichtenerzähler als Jäger und Sammler

Wer in einem Unternehmen hellhörig ist und natürlich

vorkommende Geschichten sammelt, darin Werte, Einstellungen oder

ein Spiegelbild der Unternehmenskultur entdeckt, betreibt Story

Telling. Unter dem Stichwort "Geschichtenmanagement" beschreibt

Peter Schütt [4] ein auf Dave Snowden basierendes

Story-Telling-Verfahren, bei dem man das, was im Unternehmen erzählt

wird, in eigens dafür inszenierten Workshops systematisch aufgreift,

zu Bausteinen für Lerngeschichten aufbereitet und ebenso systematisch

weitererzählen lässt. Das Ziel ist meist sehr allgemein

formuliert: Bei dieser Form des Story Tellings sollen Menschen in

Unternehmen zu Veränderungen bewegt werden. Der Stoff hierfür

wird im Unternehmen selbst gesucht – nämlich in bereits

erzählten authentischen Geschichten, die man sammeln, nach

impliziten Botschaften analysieren und gezielt wieder ins Unternehmen

einspeisen kann.

 

Der Geschichtenerzähler als Therapeut

Wer Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eines Unternehmens in

eine metaphorisch formulierte Geschichte packt, sprachliche und

visuelle Bilder dazu malt und diese den Mitgliedern eines Unternehmens

in großen Veranstaltungen nahe bringt, betreibt ebenfalls

Story Telling. Im Zusammenhang mit dem schwer übersetzbaren

Begriff "Appreciative Inquiry" setzt Matthias zur Bonsen

[5] auf eine Story-Telling-Variante, bei der

analoge Geschichten erzählt werden, anhand derer die Vorzüge

z.B. neuer Ziele und Strategien fassbar und (in der Vorstellung)

erlebbar werden. Das Ziel lautet auch hier: Motivieren zur Veränderung.

Da Menschen bekanntlich veränderungsresistent sind, erscheinen

therapeutische Maßnahmen nicht abwegig: Der Stellenwert von

Metaphern und Analogien zur Veränderung von Einstellung und

Verhalten in der Therapie jedenfalls ist offenkundig [6]

– eine Einbindung ins Story Telling erscheint viel versprechend.

 

Der Geschichtenerzähler als Visionär

Wer mit Geschichten einen Wandel anstoßen und dazu ein geeignetes

soziales Umfeld schaffen will, in dem Erfolge und Misserfolge glaubhaft

erzählt und weitererzählt werden, kann sein Vorgehen ebenfalls

als Story Telling bezeichnen. Mit dem treffenden Wort "Springboard

Stories" bezeichnet Stephen Denning [7]

seine Form des Story Tellings, bei der die Zuhörer einen mentalen

Sprung von der erzählten Geschichte zu einer ähnlichen

Geschichte (bzw. zu einer Situation oder einem Geschehen mit ähnlicher

Struktur) machen. Springboard Stories werden eingesetzt, um eine

komplexe neue Idee vorzustellen und dabei auch schwer zu begeisternde

oder gar ablehnende Mitglieder eines Unternehmens vom Nutzen der

neuen Idee zu überzeugen. Solche Geschichten sollten nach Denning

immer gut ausgehen – obschon man eigentlich besser aus Fehlern

als aus Erfolgen lernt. Als Visionär aber, der (auch hier wieder)

einen generellen Wandel anstoßen will, braucht man andere

Geschichten als jemand, der spezifisches Wissen weitergeben oder

konkrete Verhaltensweisen ändern will.

 

Der Geschichtenerzähler als Historiker

Wer zu einem herausragenden Ereignis mehrere Personen befragt,

aus diesen Interviews zentrale Kernaussagen herausschält und

daraus eine spannende Geschichte schreibt, darf gleichfalls als

Story Teller bezeichnet werden. George Kleiner und Art Roth [8]

haben unter dem Titel "Learning Histories" die wohl am

besten ausgearbeitete Methode des Story Tellings vorgelegt und ein

mehrstufiges Verfahren entwickelt, mit dem man Erfahrungsgeschichten

konstruieren kann. Der Stoff liegt wie beim Geschichtenmanagement

nach Snowden im Unternehmen selbst. Der Unterschied aber ist, dass

die Geschichte noch nicht vorliegt und bereits erzählt wird,

sondern erst rekonstruiert werden muss.

Seitenanfang

 

Das Story-Telling-Verfahren nach Kleiner &

Roth

Zur Entwicklung einer solchen Erfahrungsgeschichte müssen

nach Kleiner und Roth mehrere aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen

werden:

  1. Planen:
    Zunächst ist ein herausragendes Ereignis im Unternehmen zu identifizieren und ein Team aus so genannten Erfahrungshistorikern zusammenzustellen (im Idealfall bestehend aus internen Mitarbeitern und externen Experten).
  2. Interviews:
    Dann ziehen die Erfahrungshistoriker los und befragen möglichst viele Personen, die am zu untersuchenden Geschehen beteiligt waren, um Fakten und persönliche Interpretationen zu sammeln und aufzudecken. Ziel ist es, so viele verschiedene Perspektiven wie möglich auf den betrachteten Sachverhalt zu bekommen.
  3. Auswerten:
    Im Anschluss daran müssen die Aussagen der Interviewpartner transkribiert und thematisch geordnet sowie die Kernaussagen extrahiert werden.
  4. Validieren:
    Den Interviewten werden ihre Aussagen vor Übernahme in die Erfahrungsgeschichte nochmals rückgespiegelt, um sicherzugehen, alles richtig verstanden zu haben, und eine Freigabe der Zitate zu erreichen.
  5. Erstellen:
    Dann geht es an das Schreiben der Geschichte. Das Besondere dabei ist das Format: Das Erfahrungsdokument besteht aus mehreren Kurzgeschichten. Jede Kurzgeschichte hat einen möglichst interessant klingenden Titel. Es folgt ein kurzer Vorspann, in dem erklärt wird, worum es geht. Alles andere wird in Form von zwei Spalten festgehalten: Die rechte Spalte ist wörtlichen Zitaten der befragten Personen vorbehalten, welche die persönlichen Sichtweisen auf den Punkt bringen. In der linken Spalte können die Erfahrungshistoriker die Zitate kommentieren – mit provokativen Fragen, erklärenden Erläuterungen oder anderen Impulsen, die zum Nachdenken anregen.
  6. Verbreiten:
    Ist das Erfahrungsdokument fertig, soll es nicht in der Schublade landen, sondern in speziellen Workshops verbreitet werden. Dort kommen Mitarbeiter zusammen, um Meinungen und Lehren aus der Erfahrungsgeschichte auszutauschen und gemeinsam zu überlegen, wie das Unternehmen aus den Erfahrungen der Vergangenheit für die Zukunft lernen kann.

Neben konkret ableitbaren Verbesserungsvorschlägen auf der

organisationalen Ebene finden dabei vor allem auch auf der individuellen

Ebene der Mitarbeiter Reflexionsprozesse bei den Beteiligten und

Einsichten über Verhaltensweisen und Ursachen für Fehlschläge

bzw. Erfolge statt. Mit der Erfahrungsgeschichte und der Diskussion

darüber soll im Unternehmen ein kultureller Wandel eingeleitet

werden. Dabei ist während des gesamten Prozesses immer wieder

auf drei Qualitätskriterien zu achten: sauberes (wissenschaftliches)

Arbeiten und Trennen von Fakten, Zitaten, Hypothesen und Interpretationen

(Research Imperative), das Beachten des Unternehmenskontextes (Unternehmenskultur

und -historie), in den die Erfahrungsgeschichte eingebettet ist,

(Mythic Imperative) und das Berücksichtigen des zu erzielenden

Lerneffekts für die Leser/Zuhörer (Pragmatic Imperative)

[9].

 

storytelling picture

 

Der Story-Telling-Prozess nach

Kleiner & Roth [8]

 

Seitenanfang

Warum Story Telling trotz einfacher Beschreibungen

so schwierig ist

Geschichten sind leicht zu verstehen und sie zu erzählen ist

eine spontane Tätigkeit, die meist ganz nebenbei, ohne große

Mühe geschieht. Und Story Telling im Unternehmen hört

sich zunächst ebenfalls ganz einfach an – ist es aber

natürlich nicht. Den meisten Verfahren (auch den hier beschriebenen)

fehlt es noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung, an

Effizienz, Praxistauglichkeit und lückenlos nachvollziehbaren

Beispielen. Vor allem aber gibt es meist nur eine Vorzeige-Geschichte

zum Geschichteneinsatz, die offen lässt, ob das Verfahren unter

anderen Bedingungen ebenfalls zum erhofften Erfolg führt. Das

gilt auch für das beschriebene Story-Telling-Verfahren nach

Kleiner und Roth – trotz der Tatsache, dass es hierzu immerhin

ein Handbuch gibt, in dem die einzelnen Schritte der Methode erläutert

werden [10]. Aber auch dort bleiben für

einen praktischen Einsatz noch viele Fragen offen.

 

Nun kann man einwenden, dass es für so etwas spontanes und

kontextabhängiges wie das Geschichtenerzählen keine Anleitung

nach Rezeptschema geben kann, weil dies der zugrunde liegenden Idee

zuwiderlaufen würde. Doch will man gezielt Geschichten in Unternehmen

einsetzen und mit ihnen arbeiten, so sind praktikable und nachvollziehbare

Vorgehensweisen unabdingbar, die genügend Raum für die

speziellen Anforderungen und Voraussetzungen in Organisationen lassen.

Sonst besteht die Gefahr, dass Story Telling zu Recht als wenig

greifbares Instrument eingestuft wird – und von so etwas lassen

Unternehmen ja im Allgemeinen lieber die Finger. Das Potenzial,

das Geschichten für Unternehmen in sich bergen, ist also schon

entdeckt; nun beginnt die Suche und Prüfung geeigneter Story-Telling-Verfahren.

Ein erster Schritt in diese Richtung könnten z.B. ehrliche

Geschichten über den Einsatz von Geschichten in Unternehmen

sein. Oder systematische Vergleiche zwischen dem Einsatz eines Story-Telling-Verfahrens

in verschiedenen Kontexten und unter unterschiedlichen Zielsetzungen,

um auf diesem Wege ehrliche Empfehlungen geben (oder auch nicht

geben) zu können, ob und wie sich Geschichten zu welchem Zweck

sinnvoll und wirtschaftlich vertretbar einsetzen lassen.

 

Seitenanfang

Ausblick: Story Telling in der Praxis

Am Fachbereich Medienpädagogik der Universität Augsburg

wurde dieser Versuch unternommen und die Story-Telling-Methode nach

Kleiner und Roth in drei unterschiedlichen Kontexten angewandt.

Alle drei Projekte sind in der Wirtschaft oder unter Teilnahme von

Wirtschaftsvertretern entstanden und wurden bzw. werden wissenschaftlich

von der Universität Augsburg begleitet. Am eigenen Leibe haben

Forscher und Vertreter der Wirtschaft dabei die Stärken und

Schwächen dieser Methode erlebt und das Verfahren gemeinsam

weiterentwickelt – und zwar sowohl was die Effizienz der Methode

als auch deren Einsatzvarianten betraf. Anhand der Vorstellung dieser

Projektbeispiele soll Licht ins Dunkel der Frage gebracht werden,

wie man mit Story Telling vom Reden zum Handeln kommen kann. In

einem zweiten Teil dieses Artikels in der kommenden Ausgabe von

wissensmanagement online werden diese Projektbeispiele näher

dargestellt werden.

 

Seitenanfang

Literatur

[1] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Was Schiedsrichter,

Manager und Rotkäppchen gemeinsam haben: Mit Geschichten Wissen

managen. In: Zeitschrift Führung und Organisation 5/2001, S.

293-300.

[2] Weick, K.: Sensemaking in organizations.

London: Sage 1995.

[3] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Pädagogisch-psychologische

Ideen für die Repräsentation und Kommunikation von Wissen

im Netz – ein narrativer Ansatz. In: Huber, H.D./Lockemann,

B./Scheibel, M. (Hrsg.): Bild – Medien – Wissen. Visuelle

Kompetenz im Medienzeitalter. München: kopead 2002.

 

[4] Schütt, P.: Die

Macht der Geschichten. In: wissensmanagement 5/2000, S. 11-14.

Schütt, P.: Geschichten als Maß und Motor der Unternehmenskultur.

In: wissensmanagement 1/2003, S. 8-11.

Schütt, P.: Von der schwierigen Kunst der Narratologie. In:

wissensmanagement 2/2003, S. 14-17.

[5] zur Bonsen, M.: Märchen für Mitarbeiter.

Story-Telling in Großgruppen-Konferenzen. In: ManagerSeminare

Januar 2002, S. 77-84.

 

[6] Gordon, D.C.: Therapeutische Metapher. Paderborn:

Jungfermann 1992.

[7] Denning, S.: The springboard: How storytelling

ignites action in knowledge-era organizations. Boston: Butterworth

2001.

[8] Kleiner, A./Roth, G.: Wie sich Erfahrungen

in der Firma besser nutzen lassen. Harvard Business Manager, 5/1998,

Seite 9-15.

[9] Schnalzer, K./Thier, K.: Lernen aus Erfahrungsgeschichten.

Wissensintegration: Schlüsselkompetenz der Zukunft. In: Rohs,

M.: Arbeitsprozessintegriertes Lernen. Neue Ansätze für

die berufliche Bildung. Waxmann: München 2002, S. 111-126.

[10] Kleiner, A./Roth, G.: Field manual for

a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates

1996.

Artikel 114-02-2003

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