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Start : Online Magazin : Archiv : 2003 : Ausgabe März/April : Story Telling in Unternehmen |
Story Telling in Unternehmen:
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Zusammenwirken der Faktoren innerhalb der Hochschul-Industrie-Kooperation |
Ziele und Methodik
Das Projekt verfolgte drei Ziele, die eng miteinander verzahnt sind: Erkenntnisinteresse des Einsatzes der Story-Telling-Methode war die Analyse der interdisziplinären Kooperation zwischen den drei beteiligten Fakultäten der LMU sowie zwischen LMU und SQT. Aus diesen Erkenntnissen sollten Strategien und Modelle abgeleitet werden, mit denen künftige interdisziplinäre Kooperationen und das dabei notwendige Wissensmanagement verbessert werden können. Darüber hinaus sollte überprüft werden, wie gut sich die Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth als nicht-technische Wissensmanagement-Methode bei Kooperationen einsetzen lässt.
Bei der Durchführung des Story-Telling-Projektes im Rahmen des Programmes „Knowledge Master“ wurden alle von Kleiner & Roth postulierten Schritte zur Konstruktion einer Erfahrungsgeschichte realisiert. Insgesamt konnte man 35 beteiligte Personen interviewen. Das Erfahrungsdokument wurde anschließend in einem Workshop und in einer virtuellen Learning Community diskutiert [4].
Nutzen und Ergebnisse
Durch Story Telling wurde es möglich, anhand der gemeinsamen Erfahrungsgeschichte über Konfliktpotenziale und Kommunikationsbarrieren innerhalb der Hochschul-Industrie-Kooperation „Knowledge Master“ zu reflektieren und diskutieren und sich letztlich gegenseitig besser zu verstehen. Ein zentraler Effekt der erstellten Erfahrungsgeschichte bestand auch darin, dass sie Vertrauen schaffen konnte. Vertrauen ist wiederum Voraussetzung für effektive Wissensmanagement-Prozesse und eine wichtige Determinante für langfristige Kooperationsbeziehungen. Darüber hinaus hat sich im Laufe der Untersuchung gezeigt, dass Story Telling ein geeignetes Tool für die Entdeckung und Analyse von Fehlern, unausgesprochenen Zweifeln und gruppendynamischen Prozessen darstellt.
Ferner konnten Strategien und Modelle formuliert werden, welche die Entwicklung und Gestaltung zukünftiger interdisziplinärer Kooperationsprojekte und das dabei notwendige Wissensmanagement unterstützen können. Im Workshop und einer eigens für die Diskussion der Erfahrungsgeschichte eingerichteten virtuellen Learning Community wurden beispielsweise folgende Verbesserungsvorschläge erarbeitet:
- offene Kommunikation
- präventive Konflikthandhabung
- gemeinsam aufgestellte Verhaltensregeln
- Ziele möglichst früh im Kooperationsvertrag fixieren
Insbesondere stellte sich heraus, dass im Zentrum eines Modells für Kooperationsmanagement eine fundierte Vertrauensbildung stehen muss.
Schließlich zeigte sich bei der Anwendung der Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth, dass diese Methode der qualitativen Sozialforschung zugeordnet werden kann. Denn vergleicht man die in der qualitativen Forschung üblichen Regeln und Standards mit jenen des Story Tellings, so kristallisieren sich doch einige Parallelen heraus, die es ermöglichen, die Methode für Forschungsvorhaben einzusetzen.
Projekt-Beispiel 2:
Story Telling im Rahmen eines E-Business-Projektes
In den letzten anderthalb Jahren wuchs die Mitarbeiterzahl der F.A.S.T. GmbH stark an. Parallel dazu rückte die Abwicklung immer größerer und komplexerer Projekte im Bereich E-Business stärker in den Mittelpunkt und wurde zu einem wichtigen Erfolgskriterium. Dies stellte das Unternehmen und vor allem die Mitarbeiter und Projektteams vor neue Herausforderungen. Bei den Mitarbeitern, die bisher eher in kleineren Projekten und Teams arbeiteten, war jetzt ein Umdenken gefragt. Dabei stellten weniger die technischen Anforderungen, sondern vielmehr die zwischenmenschliche Kommunikation innerhalb der Teams Schwierigkeiten dar. Themen wie das Managen von Projekten, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und das Bilden und Führen von Teams wurden verstärkt zum Knackpunkt für den Erfolg von Projekten.
Besonders ein Projekt war kennzeichnend für diesen Wandel: das EBIZZ-Projekt zur Entwicklung einer C-Commerce-Plattform (Projektname anonymisiert). Im Rahmen dieses Projektes wurden von den Teammitgliedern zahlreiche Erfahrungen in den oben genannten Themenbereichen gewonnen. Um diese Erfahrungen rund um das Thema Projektmanagement und Teambildung, die im Gegensatz zu den technischen Erfahrungen bisher kaum erfasst und dokumentiert wurden, festzuhalten, beschloss man bei F.A.S.T., die Story-Telling-Methode einzusetzen. Ziel war es, in den zu erstellenden Kurzgeschichten Erfahrungen, aber auch bisherige Schwachstellen aufzudecken und zu dokumentieren, um die Projektkultur des Unternehmens zu verbessern. [5]
Ausgangslage und Inhalt des Projektes
Zwar wurde die Story-Telling-Methode bereits mehrfach erfolgreich in Organisationen eingesetzt, jedoch war damit bisher immer ein enormer Zeit- und Ressourceneinsatz sowohl für die Organisation als auch für extern eingesetzte Berater bzw. Erfahrungshistoriker verbunden [6, 7]. Ein Story-Telling-Projekt dauert nicht selten über ein halbes Jahr, während dessen 50 bis 200 Interviews geführt und ausgewertet werden müssen, und umfasst in der Regel ein Team von ca. 12 Personen [8]. Für die F.A.S.T. GmbH, wie auch für viele andere Unternehmen, wäre die Durchführung der Methode in ihrer ursprünglichen Form aus Zeit- und Kostengründen nicht möglich. So kam die Überlegung auf, die Story-Telling-Methode um alternative, effizienzsteigernde Vorgehensweisen zu ergänzen und sie so für den Einsatz in Organisationen attraktiver, zeit- und ressourcenärmer zu gestalten. Sämtliche Schritte und Phasen der Methode sollten dabei einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Ziel war die Entwicklung einer Story-Telling-Methode, die sich für einen praktikablen und regelmäßigen Einsatz in Unternehmen eignet.
Ziele und Methodik
Im Sommer 2001 begann bei der F.A.S.T. GmbH das Story-Telling-Projekt “Teamarbeit bei F.A.S.T. – Erlebnisse aus dem EBIZZ-Projekt”, bei dem neben der Untersuchung der Kommunikation und der Teamprozesse innerhalb des Projektes, die mit der Story Telling-Methode untersucht werden sollten, folgende Fragestellungen im Mittelpunkt standen:
Wie kann eine Erfahrungsgeschichte über das EBIZZ-Projekt unter möglichst geringem Zeit- und Ressourceneinsatz erstellt werden?
Wie müssen die Phasen und Vorgehensweisen der bisherigen Story-Telling-Methode dafür modifiziert werden?
Um die bisherige Story-Telling-Methode effizienter zu gestalten, galt es, die bisher benötigten Ressourcen zu reduzieren und alternative effizienzsteigernde Vorgehensweisen zu entwickeln. So wurden zur Durchführung der Story-Telling-Methode anstatt eines Teams von ca. 12 Personen nur 2 Personen eingesetzt und anstelle von 50 bis 200 Interviews nur 15 Interviews mit Vertretern unterschiedlicher Perspektiven und Hierarchieebenen geführt. Durch die Reduzierung des Story-Telling-Teams und der Interviewpartner sollte ein für das Unternehmen vertretbarer Aufwand entstehen, der jedoch nicht zu einer Einschränkung der Qualitätskriterien für die Erfahrungsgeschichte (Vorgehen anhand wissenschaftlicher Standards, Lerneffekt für die Zielgruppe, Spannung für die Leser) führen sollte.
Innerhalb der einzelnen Phasen der Story-Telling-Methode (Planung, Interviewführung, Auswertung, Erstellung und Verbreitung der Erfahrungsgeschichte) wurde versucht, die Prozesse durch strukturiertere und zum Teil alternative Vorgehensweisen effizienter zu gestalten. Dadurch sollte die Durchführung der Methode handhabbarer und unternehmensgerechter gestaltet werden. So wurde beispielsweise für die Planungsphase ein Verfahren entwickelt, mit dem sich Zielsetzungen und Themenbereiche der Erfahrungsgeschichte abstimmen und wichtige Hintergrundinformationen über zu untersuchende Themen bereits zu Beginn des Methodeneinsatzes ermitteln lassen. Durch dieses Vorgehen können die anschließenden Interviews deutlich strukturierter geführt und ausgewertet werden.
Ein weiteres Beispiel ist die Entwicklung eines kategoriegeleiteten Auswertungsverfahrens, bei dem auf effiziente Weise Interviews gleichzeitig transkribiert, ins Schriftdeutsch übertragen und zu bereits zuvor definierten Kategorien zugeordnet werden können. Auf diese Weise konnten einzelne Schritte der bisher sehr zeitraubenden Auswertung der Interviews parallelisiert werden.
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Ansätze zur Effizienzsteigerung der Story-Telling-Methode |
Nutzen und Ergebnisse
Durch den Einsatz der Story-Telling-Methode und des anschließend stattfindenden Workshops zur Verbreitung der Inhalte der Erfahrungsgeschichte ließen sich für die F.A.S.T. GmbH Nutzen und Ergebnisse auf zwei Ebenen erreichen:
- Ableiten von konkreten Verbesserungsmaßnahmen sowie
- Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern
Anhand der Erzählungen der Befragten und der kritischen Kommentare der Verfasser konnten in der Diskussion über die Inhalte der Erfahrungsgeschichte zahlreiche konkrete Verbesserungsmaßnahmen für zukünftige Projekte und Teamprozesse aufgedeckt werden. So wurde z.B. die Idee eines Einschulungsplanes für die Integration externer Partner in bestehende Teams sowie ein einheitliches Vorgehen für die Vertretung von Projektleitern entwickelt.
Darüber hinaus ließen sich aber auch bei den Lesern der Erfahrungsgeschichte tiefergreifende Einsichten und Verhaltensänderungen feststellen: Vielen Mitarbeitern wurde die Bedeutung von Themen wie Teambildung, Einarbeitung, Integration von Partnern und Führung von Teams für die Projektarbeit erst durch die Erzählungen über reale Ereignisse aus dem EBIZZ-Projekt aus unterschiedlichen Perspektiven deutlich. Immer wieder erwähnten Mitarbeiter, dass sie in Zukunft Situationen, wie sie in der Erfahrungsgeschichte beschrieben sind, aktiv vermeiden wollen.
Neben den konkret greifbaren Verbesserungsmaßnahmen bildeten vor allem die eher schwer fass- und einschätzbaren Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern einen großen Nutzen. Durch das Lesen der Erfahrungsgeschichte wurden die Mitarbeiter mit Themen konfrontiert, die sich auf ihren Projektalltag übertragen lassen und sie dazu veranlassten zu fragen, wie sie in solchen Situationen reagieren würden.
Durch das Entwickeln alternativer Vorgehensweisen und das Dezimieren des Ressourceneinsatzes innerhalb der Story-Telling-Methode wurden im Rahmen des Projektes bei der F.A.S.T. GmbH Voraussetzungen geschaffen, um die Methode zukünftig für den Einsatz in Unternehmen auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten interessanter zu machen. Denn das Potenzial der Methode zur Erfassung, Dokumentation und Übertragung von Erfahrungswissen wird bisher von Organisationen noch kaum genutzt. Mit einer praktikablen und effizienzgesteigerten Story-Telling-Methode eröffnet sich für viele Unternehmen ein erster Schritt in Richtung narratives Wissensmanagement.
Projekt-Beispiel 3:
Story Telling in Kombination mit anderen narrativen Elementen
Im August 2002 begann bei der voestalpine Stahl GmbH die Montage einer neuen Feuerverzinkungsanlage, in der später kaltgewalzte Stahlbänder, die als Rollen mit einem Gewicht von bis zu 35 t angeliefert werden, in einem kontinuierlichen Prozess verzinkt werden sollen. Damit die erforderliche Zinkdicke und Oberflächenqualität erreicht werden, durchläuft das Stahlband mehre mechanische und thermische Behandlungsschritte. Das Produkt ist für die Verwendung in der Automobil- und Haushaltsgeräte-Industrie mit sehr hohen Qualitätsansprüchen bestimmt. Um diese komplexe Anlage planen und bauen zu können, rekrutiert der Stahlhersteller voestalpine aus seiner Linienorganisation ein hochkompetentes Projektteam und greift auf ein großes Netzwerk von Zulieferern und externen Fachkräften zurück. Die voestalpine Stahl GmbH hat bereits zwei solcher Anlagen gebaut. Die damals beteiligten Mitarbeiter sammelten viele wertvolle Erfahrungen, die dem größtenteils neuen Projektteam für die Feuerverzinkungsanlage Nr. 3 (FVZ 3) bei Planung und Bau helfen könnten.
Ausgangslage und Inhalt des Projektes
Natürlich nutzen Unternehmen standardisierte Projektdokumentationen, um fachliches Wissen von einem Team an das andere weitergeben zu können. Doch was ist mit dem schwer verbalisierbaren impliziten Wissen der Mitarbeiter und ihren Erfahrungen, die sie in der Kooperation mit den verschiedenen Zulieferern und in der Kommunikation untereinander gesammelt haben? Wie fügt sich eine Anlagenbau-Projektorganisation in die Linienorganisation des gesamten Unternehmens? Diese Fragen könnten von den Betroffenen – den Mitarbeitern – beantwortet werden, wenn man sie fragen würde. Doch bei konventionellen, auf Fachwissen abzielenden Projektdokumentationen fällt dieses schwer greifbare Wissen durch die Erfassungsraster und geht mit dem Weggang der Projektteilnehmer für Folgeprojekte verloren – sei es durch Ruhestand oder durch Rückkehr in die Linienorganisation.
Wenn die Mitarbeiter nicht befragt werden, geht nicht nur für das Projektteam Wissen verloren, sondern auch für das gesamte Unternehmen. Wer die Mitarbeiter zu Wort kommen lässt, kann die Blackbox, die sich hinter dem Begriff Unternehmenskultur versteckt, mit Inhalt füllen. Man erfährt, welche Einstellungen und Werte die Mitarbeiter zur Unternehmenskultur haben.
Wie können wir die wertvollen, aber oft stummen Erfahrungen unserer Mitarbeiter erfassen, weitergeben und aus ihnen lernen? Wie steht es um unsere Unternehmenskultur und wie können wir diese verändern? Diese Fragen waren der Ausgangspunkt für ein Wissensmanagement-Pilotprojekt, das im Sommer 2001 bei der voestalpine Stahl GmbH startete. Hierbei wurde die Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth im oben beschriebenen Kontext des Neubaus einer Feuerverzinkungsanlage angewendet.
Ziele und Methodik
Die erste Aufgabe im Verlauf des Story-Telling-Projektes bestand darin, den impliziten Erfahrungsschatz der ehemaligen Projektteilnehmer zu heben, die für den Umbau der Anlage FVZ 2 verantwortlich waren. Implizites Wissen bezeichnet jene Wissensinhalte, die nicht verbalisierbar sind oder noch nicht verbalisiert wurden [9]. Von Interesse waren jene Erfahrungen der Beteiligten, die dem Nachfolgeprojekt für den Bau der FVZ 3 von Nutzen sein könnten und/oder Einblicke in die herrschende Unternehmenskultur geben können. In narrativen Interviews mit offener Fragetechnik wurden ausgewählte Mitarbeiter des Projektteams FVZ 2 aus allen Hierarchieebenen sowie Vertreter der Zulieferer nach ihren Erlebnissen, Erinnerungen und Sichtweisen sowie zu Verbesserungsvorschlägen in Bezug auf die Projektorganisation befragt.
In einem zweiten Schritt sollten die Erkenntnisse aus den Interviews in eine Form gebracht werden, die auch implizites Wissen festhalten kann. Mehrere Darstellungsmethoden wurden dabei gemischt, um verschiedene Wahrnehmungskanäle und kognitive Verarbeitungsmuster zu aktivieren: Originalzitate wurden mit kritischen Kommentaren versehen, Bilder wurden gesucht, die die angesprochene Thematik visualisieren, und analoge Geschichten wurden eingefügt, die einen mentalen Sprung und einen anderen Blick auf die Thematik ermöglichen.
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Multiple Repräsentation impliziten Wissens |
Mit Hilfe der Erfahrungsgeschichte sollte eine Reflektion in Gang gesetzt werden. Die Auseinandersetzung mit und der Austausch über die angesprochenen Themen sollten zum einen Verbesserungen im Projektmanagement bei FVZ 3 erzielen und zum anderen Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur sowie organisationales Lernen anstoßen. Ein Transferworkshop führte die Projektmitglieder aus FVZ 2 und FVZ 3 zusammen. Die Erfahrungsgeschichte diente als Diskussionsgrundlage über die Unternehmenskultur und als Basis für die Erarbeitung von Empfehlungen für das Projektteam FVZ 3. Bei der Erstellung der Erfahrungsgeschichte über den Bau der FVZ 2 wurde nach erfassten impliziten Wissensanteilen gesucht und der Einsatz weiterer narrativer Elemente wie Bilder und Analogien im Rahmen der Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth getestet. [10]
Nutzen und Ergebnisse
Die narrativen Interviews förderten bei voestalpine einige Themenbereiche zu Tage, die sowohl für das Projektteam FVZ 2 als auch für das gesamte Unternehmen ein hohes Lern- und Veränderungspotenzial bedeuteten. Beispielsweise kristallisierte sich eine kritische, misstrauische Grundhaltung im Unternehmen gegenüber den Zulieferern und vice versa heraus. Diese Erkenntnis war zwar nicht neu, doch bekam sie durch das Erfahrungsdokument ein Gewand, das in Form einer Auflistung markanter Zitate mit Analogien und Bildern greifbar, kommunizierbar und damit veränderbar wurde.
Ein anderes Thema, welches das Erfahrungsdokument behandelt, betrifft die hierarchische Struktur innerhalb des Projektteams FVZ 2. Die vertiefte Diagnose, die während der Auseinandersetzung mit diesem Thema im Transferworkshop stattfand, deckte im nachfolgenden Projektteam FVZ 3 Verhaltensschemata auf, die ungünstig für die Motivation der Projektmitglieder sind. Beispielsweise erwarten die Mitarbeiter vom Projektleiter zwar einerseits, dass „er Probleme schon richtet und dafür auch gerade steht“, andererseits sollte er sie aber auch in seine Entscheidungen einbinden und ihre Kompetenz anerkennen. Die Diskussionen über das Erfahrungsdokument führten zu konkreten Empfehlungen an das Projektteam FVZ 3 in folgenden Themenbereichen:
- mehr Strukturierung des Projektalltages und der Organisation von Meetings, um Zeit einzusparen und Arbeitsbelastung zu verringern
- Transparentmachen von Kommunikationsstrukturen und Einführen von regelmäßigen Feedbacks, um Konflikte im Team und mit den Zulieferern zu vermeiden
- größerer Fokus auf Teambildung und Teamkultur
- Neustrukturierung von Rollen und Verantwortungen, damit auch der Einzelne mehr Verantwortung für das Gesamtprojekt trägt
Diese Empfehlungen sind von den Mitarbeitern selbst erarbeitet worden und im Laufe der folgenden Monate im Projektteam FVZ 3 realisiert worden.
Neben den konkreten Veränderungsideen und Empfehlungen half Story Telling in der voestalpine Stahl GmbH, eine weitreichende Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur anzustoßen. Das Erfahrungsdokument wird in Zukunft für Teambildungsprozesse sowie für weitere Transferworkshops zur Reflektion und Weitergabe der aufgegriffenen Themenbereiche eingesetzt.
Die Anreicherung der Erfahrungsgeschichte um Bilder und Analogien hatte den Effekt, dass neben den wörtlichen Zitaten der Befragten auch implizite Erfahrungen wie Gefühle, Ahnungen und Vermutungen ausgedrückt werden konnten. Die Bilder halfen, Stimmungen und Erfahrungen anzudeuten, die nicht verbalisierbar sind. Die Analogien ermöglichten den Betroffenen, sich von ihrer eigenen Rolle im Geschehen zu distanzieren und dadurch eine neue Perspektive auf das Ganze einnehmen zu können.
Folgerungen für die Story-Telling-Methode
In den drei beschriebenen Projekten wurde die Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth in unterschiedlichen Kontexten angewandt, evaluiert und weiterentwickelt. Die Methode erwies sich dabei als ein wirkungsvolles Instrument für:
- die Analyse von Konflikten, Kommunikations- und Kooperationsprozessen
- die Initiierung organisationalen Wandels
- das Ableiten konkreter Handlungsmaßnahmen für die untersuchten Bereiche und
- das Aufdecken impliziter Anteile der organisationalen Wissensbasis
Aber in der Methode steckt noch viel größeres Potenzial: Als narrative Wissensmanagement-Methode kann der Einsatz von Story Telling Unternehmen die Möglichkeit bieten, vor allem das schwer zugängliche implizite Wissen bzw. Erfahrungswissen von Mitarbeitern oder Teams zu erfassen. Durch die Erstellung von und Diskussion über Erfahrungsgeschichten werden Themenbereiche wie Kommunikationshindernisse, Schwierigkeiten in Teams oder kulturelle Barrieren im Unternehmen angesprochen und aufbereitet, die sich herkömmlichen Wissensmanagement-Methoden meist entziehen, für den reibungslosen Ablauf von Prozessen und Projekten aber von entscheidender Bedeutung sind. Immer mehr Unternehmen möchten neben den vorhandenen Daten und Fakten ihr Wissensmanagement um genau diese Themen anreichern. Mit Story Telling können dafür wertvolle Inhalte generiert werden.
Für die Personalentwicklung lassen sich darüber hinaus aus den Erfahrungsgeschichten wichtige Anhaltspunkte zu nötigen Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter oder Teams ableiten. Die Gestaltungsform der Geschichten (mit Originalzitaten und kritischen Anmerkungen und Vorschlägen) stellt zudem an sich schon ein instruktionales Element für Weiterbildung dar und lässt sich z.B. für interne Weiterbildungsmaßnahmen nutzen oder in bestehende Trainings integrieren.
Die bisherigen Forschungen und Einsatzprojekte der Story-Telling-Methode nach Kleiner & Roth betrachteten eher die Erstellungsphase der Erfahrungsgeschichte und endeten mit der Verbreitung des Erfahrungsdokumentes in Workshops. Will man jedoch das langfristige in Erfahrungsgeschichten enthaltene Veränderungspotenzial freisetzen, so muss das Ziel für die Zukunft darin bestehen, nach geeigneten Wegen zu suchen, um Story Telling gezielt in die unternehmensinternen Prozesse zu integrieren. Dafür bedarf es einer kontinuierlichen Begleitung und Beratung von der Planung über den Einsatz einer geeigneten Story-Telling-Methode bis hin zur Auseinandersetzung mit den durch das Erfahrungsdokument aufgedeckten Themen sowie der weiteren Verwendung der Geschichten und abgeleiteten Maßnahmen im Unternehmen.
Fazit
Die ersten Schritte in Richtung Entwicklung und Prüfung einer erfolgsversprechenden Story-Telling-Methode für Unternehmen sind gemacht. Was es jetzt für die Zukunft und Weiterentwicklung der Methodik braucht, sind Unternehmen, die bereit sind, sich auf die Erlebnisreise zu begeben, die mit Story Telling eingeleitet wird. Denn eines soll am Schluss nicht verheimlicht werden: Nicht alle Unternehmen sind überhaupt bereit, in den Spiegel zu blicken, der sich ihnen mit Story Telling auftut. Ein gewisses Maß an Offenheit, Ehrlichkeit und Mut sind unbedingte Voraussetzungen für den Einsatz von Story Telling.
Literatur
[1] Kleiner, A./Roth, G.: Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen. Harvard Business Manager, 5/1998, Seite 9-15.
[2] Reinmann-Rothmeier, G./Erlach, C./Mandl, H./Neubauer, A.: Der Knowledge Master: Ein kooperatives Weiterbildungsangebot zum Wissensmanagement. In: Grundlagen der Weiterbildung – Zeitschrift (GdWZ) 5/2000, Seite 221-224.
[3] Neubauer, A.: Untersuchung des interdisziplinären Kooperationsprojekts "Knowledge Master" mittels der Story-Telling-Methode vor dem Hintergrund von Wissensmanagement. Dissertationsschrift. (in Vorbereitung)
[4] Reinmann-Rothmeier, G./Erlach, C./Neubauer, A.: Erfahrungsgeschichten durch Story Telling – eine multifunktionale Wissensmanagement-Methode. Forschungsbericht 127. München: Ludwig-Maximilians-Universität 2000.
[5] Thier, K.: Narratives Wissensmanagement mit Geschichten in Unternehmen. Entwicklung einer effizienten Story-Telling-Methode. Dissertationsschrift. (in Vorbereitung)
[6] Schnalzer, K./Thier, K. : Lernen aus Erfahrungsgeschichten. Wissensintegration: Schlüsselkompetenz der Zukunft. In: Rohs, M.: Arbeitsprozessintegriertes Lernen. Neue Ansätze für die berufliche Bildung. Waxmann: München 2002, S. 111-126.
[7] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Was Schiedsrichter, Manager und Rotkäppchen gemeinsam haben: Mit Geschichten Wissen managen. In: Zeitschrift Führung und Organisation 5/2001, S. 293-300.
[8] Kleiner, A./Roth, G.: Field manual for a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates 1996.
[9] Polanyi, M.: The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegon Paul 1966.
[10] Erlach, C.: Narratives Wissensmanagement – Die Methode Story Telling und ihr Beitrag zur Erfassung und Weitergabe impliziten Wissens. Dissertationsschrift. (in Vorbereitung)
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