Start : Online Magazin : Archiv : 2003 : Ausgabe Februar/März : Story Telling in Unternehmen

Story Telling in Unternehmen:
Vom Reden zum Handeln – nur wie? (Teil 1)

Von Gabi Reinmann-Rothmeier, Christine Erlach, Andrea Neubauer und Karin Thier

Inhaltsübersicht:

• Warum Geschichten für Unternehmen interessant sind
• Story Telling und was alles dahinter stecken kann
• Das Story-Telling-Verfahren nach Kleiner & Roth
• Warum Story Telling trotz einfacher Beschreibungen so schwierig ist
• Ausblick: Story Telling in der Praxis

Story Telling ist als Methode eines narrativen Wissensmanagements derzeit in aller Munde. Das Potenzial, das Geschichten für Unternehmen in sich bergen, ist entdeckt. Doch welche Verfahren bieten sich konkret für eine Umsetzung in die Praxis an? Und wie lassen sich diese unterschiedlichen Verfahren erfolgreich auf verschiedenste Kontexte in Unternehmen übertragen?

Story Telling ist in – daran besteht kein Zweifel. Ein paar Kostproben aus der aktuellen Fachpresse belegen dies:

• "Märchen für Mitarbeiter: Märchen lassen die Zukunft in freundlichen und inspirierenden Bildern sehen" (ManagerSeminare, Januar 2002)
• "Geschichten fürs Management: Mit fiktiven Geschichten wollen Unternehmen die Kommunikationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter steigern" (Financial Times Deutschland, Februar 2002)
• "Wissensmanagement mit Geschichten: Die Weitergabe von Wissen über das Erzählen von Geschichten – ein für moderne Organisationen ungewöhnlicher Weg" (Qualifier, März 2002)

Die Firmennamen, die dabei fallen, können sich sehen lassen: AXA Colonia, IBM, ABB, Weltbank und Siemens. Wer im Internet nach dem Begriff "Story Telling" sucht, findet bereits einige Unternehmensberater, die sich dem neuen Erzähltrend sogleich angenommen haben – in der Hoffnung, "e-satten" Entscheidern attraktive Alternativen insbesondere für Fragen des Wissensmanagements zu bieten. Wie man Geschichten zum Wohle des Unternehmens nutzen kann, wird metaphorisch angedeutet. Auch gibt es – wie sollte es anders sein – erste Erfolgsgeschichten zum Erfolg von Geschichten und es mehren sich Kongresse, auf denen bekannte Persönlichkeiten (wie Stephen Denning, World Bank, oder Dave Snowden, IBM) erzählen, wie man mit Geschichten Unternehmen verändern kann.

Was bleibt, ist die Frage, ob und wie Leser, Zuhörer und Kongressteilnehmer nach der ersten Begeisterung auch tätig werden und den Sprung vom Reden zum Handeln bewältigen können. Genau hier sind Zweifel angebracht, denn konkrete Angaben zum Einsatz von Geschichten in Unternehmen sind dürftig: Was genau hinter dem Vorhang vor sich geht, wie Drehbücher aussehen und zustande kommen, was nach der Vorstellung passiert – all das bleibt allzu oft im Dunkeln.

Seitenanfang

Warum Geschichten für Unternehmen interessant sind

Vergleichen Sie einmal den letzten Bericht von einer ereignisreichen Besprechung aus Kollegenmund mit einem Protokoll oder Charts zum gleichen Geschehen. Wie kommt es, dass Sie dem Kollegen mühelos zuhören und ihn verstehen, sich aber mühsam durch das Amtsdeutsch eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen? Wenn Sie darüber nachdenken, kommen Sie vielleicht zum gleichen Schluss wie all diejenigen, die den Vorteil von Geschichten entdeckt haben, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln, die Kluft zwischen Wissen und Handeln zu verringern oder weitreichende Veränderungen anzustoßen: Geschichten helfen uns, Komplexität zu verstehen, sie befriedigen die Frage nach dem Warum, füllen Fakten mit Leben und haben eine Botschaft, die bisweilen überraschend ins Auge springt, bisweilen aber auch genussvoll entdeckt werden will. Geschichten sind unmittelbar und einzigartig, sie sprechen eine anschauliche Sprache und haben eine eigene Ästhetik. Gemeinsam ist allen Arten von Geschichten, dass sie konkrete Vorstellungen hervorrufen, nicht nur den Verstand, sondern auch das Gefühl ansprechen und neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Geschichten kann man nicht nur verstehen, sondern miterleben [1].

Dieses Miterleben funktioniert nur, weil Geschichten sinnstiftend sind. Sinn und Bedeutung sind etwas, was man in formalen und technischen Prozessen des Wissensmanagements gerne vergisst oder bewusst ausklammert. Gerade hier aber liegt die große Chance, individuelle und organisationale Lernprozesse miteinander zu verbinden. Oder in den Worten von Karl Weick ausgedrückt: "What is necessary in sensemaking is a good story" [2]. Gerade für das Wissensmanagement in Unternehmen tun sich hier neue Wege auf, um mittels Geschichten vorhandenes Erfahrungswissen zu generieren, aufzubereiten und übertragbar zu machen. Durch narratives Wissensmanagement kann also Wissen erfasst werden, das sich technisch orientierten Wissensmanagement-Methoden entzieht.

Es gibt viele unterschiedliche Formen von Geschichten. Die wohl wichtigste Unterscheidung besteht darin, ob es sich um eine authentische Geschichte handelt, in der reale Geschehnisse direkt wiedergegeben werden (z.B. Fallgeschichte oder Anekdote), oder um eine analoge Geschichte, die einen gedanklichen Sprung von der Geschichte zum eigentlich gemeinten Kontext notwendig macht (z.B. Märchen oder Gleichnis). Entsprechend unterschiedlich sind die bisherigen Formen und Einsatzmöglichkeiten von Geschichten in Unternehmen. Deshalb sollte man auch genau nachfragen, was gemeint ist, wenn von einem Einsatz des Story Tellings in Unternehmen die Rede ist.

Seitenanfang

Story Telling und was alles dahinter stecken kann

Der Geschichtenerzähler als Jäger und Sammler

Wer in einem Unternehmen hellhörig ist und natürlich vorkommende Geschichten sammelt, darin Werte, Einstellungen oder ein Spiegelbild der Unternehmenskultur entdeckt, betreibt Story Telling. Unter dem Stichwort "Geschichtenmanagement" beschreibt Peter Schütt [4] ein auf Dave Snowden basierendes Story-Telling-Verfahren, bei dem man das, was im Unternehmen erzählt wird, in eigens dafür inszenierten Workshops systematisch aufgreift, zu Bausteinen für Lerngeschichten aufbereitet und ebenso systematisch weitererzählen lässt. Das Ziel ist meist sehr allgemein formuliert: Bei dieser Form des Story Tellings sollen Menschen in Unternehmen zu Veränderungen bewegt werden. Der Stoff hierfür wird im Unternehmen selbst gesucht – nämlich in bereits erzählten authentischen Geschichten, die man sammeln, nach impliziten Botschaften analysieren und gezielt wieder ins Unternehmen einspeisen kann.

Der Geschichtenerzähler als Therapeut

Wer Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eines Unternehmens in eine metaphorisch formulierte Geschichte packt, sprachliche und visuelle Bilder dazu malt und diese den Mitgliedern eines Unternehmens in großen Veranstaltungen nahe bringt, betreibt ebenfalls Story Telling. Im Zusammenhang mit dem schwer übersetzbaren Begriff "Appreciative Inquiry" setzt Matthias zur Bonsen [5] auf eine Story-Telling-Variante, bei der analoge Geschichten erzählt werden, anhand derer die Vorzüge z.B. neuer Ziele und Strategien fassbar und (in der Vorstellung) erlebbar werden. Das Ziel lautet auch hier: Motivieren zur Veränderung. Da Menschen bekanntlich veränderungsresistent sind, erscheinen therapeutische Maßnahmen nicht abwegig: Der Stellenwert von Metaphern und Analogien zur Veränderung von Einstellung und Verhalten in der Therapie jedenfalls ist offenkundig [6] – eine Einbindung ins Story Telling erscheint viel versprechend.

Der Geschichtenerzähler als Visionär

Wer mit Geschichten einen Wandel anstoßen und dazu ein geeignetes soziales Umfeld schaffen will, in dem Erfolge und Misserfolge glaubhaft erzählt und weitererzählt werden, kann sein Vorgehen ebenfalls als Story Telling bezeichnen. Mit dem treffenden Wort "Springboard Stories" bezeichnet Stephen Denning [7] seine Form des Story Tellings, bei der die Zuhörer einen mentalen Sprung von der erzählten Geschichte zu einer ähnlichen Geschichte (bzw. zu einer Situation oder einem Geschehen mit ähnlicher Struktur) machen. Springboard Stories werden eingesetzt, um eine komplexe neue Idee vorzustellen und dabei auch schwer zu begeisternde oder gar ablehnende Mitglieder eines Unternehmens vom Nutzen der neuen Idee zu überzeugen. Solche Geschichten sollten nach Denning immer gut ausgehen – obschon man eigentlich besser aus Fehlern als aus Erfolgen lernt. Als Visionär aber, der (auch hier wieder) einen generellen Wandel anstoßen will, braucht man andere Geschichten als jemand, der spezifisches Wissen weitergeben oder konkrete Verhaltensweisen ändern will.

Der Geschichtenerzähler als Historiker

Wer zu einem herausragenden Ereignis mehrere Personen befragt, aus diesen Interviews zentrale Kernaussagen herausschält und daraus eine spannende Geschichte schreibt, darf gleichfalls als Story Teller bezeichnet werden. George Kleiner und Art Roth [8] haben unter dem Titel "Learning Histories" die wohl am besten ausgearbeitete Methode des Story Tellings vorgelegt und ein mehrstufiges Verfahren entwickelt, mit dem man Erfahrungsgeschichten konstruieren kann. Der Stoff liegt wie beim Geschichtenmanagement nach Snowden im Unternehmen selbst. Der Unterschied aber ist, dass die Geschichte noch nicht vorliegt und bereits erzählt wird, sondern erst rekonstruiert werden muss.

Seitenanfang

Das Story-Telling-Verfahren nach Kleiner & Roth

Zur Entwicklung einer solchen Erfahrungsgeschichte müssen nach Kleiner und Roth mehrere aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen werden:

1. Planen:
   Zunächst ist ein herausragendes Ereignis im Unternehmen zu identifizieren und ein Team aus so genannten Erfahrungshistorikern zusammenzustellen (im Idealfall bestehend aus internen Mitarbeitern und externen Experten).
2. Interviews:
   Dann ziehen die Erfahrungshistoriker los und befragen möglichst viele Personen, die am zu untersuchenden Geschehen beteiligt waren, um Fakten und persönliche Interpretationen zu sammeln und aufzudecken. Ziel ist es, so viele verschiedene Perspektiven wie möglich auf den betrachteten Sachverhalt zu bekommen.
3. Auswerten:
   Im Anschluss daran müssen die Aussagen der Interviewpartner transkribiert und thematisch geordnet sowie die Kernaussagen extrahiert werden.
4. Validieren:
   Den Interviewten werden ihre Aussagen vor Übernahme in die Erfahrungsgeschichte nochmals rückgespiegelt, um sicherzugehen, alles richtig verstanden zu haben, und eine Freigabe der Zitate zu erreichen.
5. Erstellen:
   Dann geht es an das Schreiben der Geschichte. Das Besondere dabei ist das Format: Das Erfahrungsdokument besteht aus mehreren Kurzgeschichten. Jede Kurzgeschichte hat einen möglichst interessant klingenden Titel. Es folgt ein kurzer Vorspann, in dem erklärt wird, worum es geht. Alles andere wird in Form von zwei Spalten festgehalten: Die rechte Spalte ist wörtlichen Zitaten der befragten Personen vorbehalten, welche die persönlichen Sichtweisen auf den Punkt bringen. In der linken Spalte können die Erfahrungshistoriker die Zitate kommentieren – mit provokativen Fragen, erklärenden Erläuterungen oder anderen Impulsen, die zum Nachdenken anregen.
6. Verbreiten:
   Ist das Erfahrungsdokument fertig, soll es nicht in der Schublade landen, sondern in speziellen Workshops verbreitet werden. Dort kommen Mitarbeiter zusammen, um Meinungen und Lehren aus der Erfahrungsgeschichte auszutauschen und gemeinsam zu überlegen, wie das Unternehmen aus den Erfahrungen der Vergangenheit für die Zukunft lernen kann.

Neben konkret ableitbaren Verbesserungsvorschlägen auf der organisationalen Ebene finden dabei vor allem auch auf der individuellen Ebene der Mitarbeiter Reflexionsprozesse bei den Beteiligten und Einsichten über Verhaltensweisen und Ursachen für Fehlschläge bzw. Erfolge statt. Mit der Erfahrungsgeschichte und der Diskussion darüber soll im Unternehmen ein kultureller Wandel eingeleitet werden. Dabei ist während des gesamten Prozesses immer wieder auf drei Qualitätskriterien zu achten: sauberes (wissenschaftliches) Arbeiten und Trennen von Fakten, Zitaten, Hypothesen und Interpretationen (Research Imperative), das Beachten des Unternehmenskontextes (Unternehmenskultur und -historie), in den die Erfahrungsgeschichte eingebettet ist, (Mythic Imperative) und das Berücksichtigen des zu erzielenden Lerneffekts für die Leser/Zuhörer (Pragmatic Imperative) [9].

Der Story-Telling-Prozess nach Kleiner & Roth [8]

Seitenanfang

Warum Story Telling trotz einfacher Beschreibungen so schwierig ist

Geschichten sind leicht zu verstehen und sie zu erzählen ist eine spontane Tätigkeit, die meist ganz nebenbei, ohne große Mühe geschieht. Und Story Telling im Unternehmen hört sich zunächst ebenfalls ganz einfach an – ist es aber natürlich nicht. Den meisten Verfahren (auch den hier beschriebenen) fehlt es noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung, an Effizienz, Praxistauglichkeit und lückenlos nachvollziehbaren Beispielen. Vor allem aber gibt es meist nur eine Vorzeige-Geschichte zum Geschichteneinsatz, die offen lässt, ob das Verfahren unter anderen Bedingungen ebenfalls zum erhofften Erfolg führt. Das gilt auch für das beschriebene Story-Telling-Verfahren nach Kleiner und Roth – trotz der Tatsache, dass es hierzu immerhin ein Handbuch gibt, in dem die einzelnen Schritte der Methode erläutert werden [10]. Aber auch dort bleiben für einen praktischen Einsatz noch viele Fragen offen.

Nun kann man einwenden, dass es für so etwas spontanes und kontextabhängiges wie das Geschichtenerzählen keine Anleitung nach Rezeptschema geben kann, weil dies der zugrunde liegenden Idee zuwiderlaufen würde. Doch will man gezielt Geschichten in Unternehmen einsetzen und mit ihnen arbeiten, so sind praktikable und nachvollziehbare Vorgehensweisen unabdingbar, die genügend Raum für die speziellen Anforderungen und Voraussetzungen in Organisationen lassen. Sonst besteht die Gefahr, dass Story Telling zu Recht als wenig greifbares Instrument eingestuft wird – und von so etwas lassen Unternehmen ja im Allgemeinen lieber die Finger. Das Potenzial, das Geschichten für Unternehmen in sich bergen, ist also schon entdeckt; nun beginnt die Suche und Prüfung geeigneter Story-Telling-Verfahren.

Ein erster Schritt in diese Richtung könnten z.B. ehrliche Geschichten über den Einsatz von Geschichten in Unternehmen sein. Oder systematische Vergleiche zwischen dem Einsatz eines Story-Telling-Verfahrens in verschiedenen Kontexten und unter unterschiedlichen Zielsetzungen, um auf diesem Wege ehrliche Empfehlungen geben (oder auch nicht geben) zu können, ob und wie sich Geschichten zu welchem Zweck sinnvoll und wirtschaftlich vertretbar einsetzen lassen.

Seitenanfang

Ausblick: Story Telling in der Praxis

Am Fachbereich Medienpädagogik der Universität Augsburg wurde dieser Versuch unternommen und die Story-Telling-Methode nach Kleiner und Roth in drei unterschiedlichen Kontexten angewandt. Alle drei Projekte sind in der Wirtschaft oder unter Teilnahme von Wirtschaftsvertretern entstanden und wurden bzw. werden wissenschaftlich von der Universität Augsburg begleitet. Am eigenen Leibe haben Forscher und Vertreter der Wirtschaft dabei die Stärken und Schwächen dieser Methode erlebt und das Verfahren gemeinsam weiterentwickelt – und zwar sowohl was die Effizienz der Methode als auch deren Einsatzvarianten betraf. Anhand der Vorstellung dieser Projektbeispiele soll Licht ins Dunkel der Frage gebracht werden, wie man mit Story Telling vom Reden zum Handeln kommen kann. In einem zweiten Teil dieses Artikels in der kommenden Ausgabe von wissensmanagement online werden diese Projektbeispiele näher dargestellt werden.

Seitenanfang

Literatur

[1] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Was Schiedsrichter, Manager und Rotkäppchen gemeinsam haben: Mit Geschichten Wissen managen. In: Zeitschrift Führung und Organisation 5/2001, S. 293-300.

[2] Weick, K.: Sensemaking in organizations. London: Sage 1995.

[3] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Pädagogisch-psychologische Ideen für die Repräsentation und Kommunikation von Wissen im Netz – ein narrativer Ansatz. In: Huber, H.D./Lockemann, B./Scheibel, M. (Hrsg.): Bild – Medien – Wissen. Visuelle Kompetenz im Medienzeitalter. München: kopead 2002.

[4] Schütt, P.: Die Macht der Geschichten. In: wissensmanagement 5/2000, S. 11-14.
Schütt, P.: Geschichten als Maß und Motor der Unternehmenskultur. In: wissensmanagement 1/2003, S. 8-11.
Schütt, P.: Von der schwierigen Kunst der Narratologie. In: wissensmanagement 2/2003, S. 14-17.

[5] zur Bonsen, M.: Märchen für Mitarbeiter. Story-Telling in Großgruppen-Konferenzen. In: ManagerSeminare Januar 2002, S. 77-84.

[6] Gordon, D.C.: Therapeutische Metapher. Paderborn: Jungfermann 1992.

[7] Denning, S.: The springboard: How storytelling ignites action in knowledge-era organizations. Boston: Butterworth 2001.

[8] Kleiner, A./Roth, G.: Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen. Harvard Business Manager, 5/1998, Seite 9-15.

[9] Schnalzer, K./Thier, K.: Lernen aus Erfahrungsgeschichten. Wissensintegration: Schlüsselkompetenz der Zukunft. In: Rohs, M.: Arbeitsprozessintegriertes Lernen. Neue Ansätze für die berufliche Bildung. Waxmann: München 2002, S. 111-126.

[10] Kleiner, A./Roth, G.: Field manual for a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates 1996.