Start : Online Magazin : Archiv : 2002 : Ausgabe Oktober/November : Veränderungsprozesse im Unternehmen meistern

Veränderungsprozesse im Unternehmen meistern

Von Susanne Schmeißer

Inhaltsübersicht:

• Change Management erfordert Allround-Beratung
• Optimal ist ein gut funktionierendes Berater-Netzwerk
• Offene Kommunikationspolitik als gesunde Basis
• Wie findet man den passenden Berater?

Unternehmen, die im Wettbewerb überleben wollen, sind gezwungen, sich laufend einem sich immer schneller ändernden Umfeld anzupassen. Veränderungsprozesse in Unternehmen zu initiieren und erfolgreich umzusetzen, ist daher zu einer Hauptaufgabe für Manager geworden. Bestandteile des Wissensmanagements müssen auf die Phasen eines Change-Prozesses abgestimmt und in die Unternehmungsstrategie integriert werden. Diese Aufgabe ist aber kniffliger, als sie auf den ersten Blick erscheint. Ein Aspekt, der häufig unterschätzt wird, ist das Gedächtnis von Organisationen.

Change Management erfordert Allround-Beratung

"Ein Phänomen, das im Zuge häufiger Veränderungsprozesse festzustellen ist, ist eine gewisse Veränderungsmüdigkeit", verdeutlicht Dr. Georg Kraus, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Dozent am Institut für Arbeitswissenschaften der Universität Karlsruhe, die Problematik und Vielschichtigkeit von Change-Management-Prozessen. Spätestens nach der dritten Veränderungswelle entstehe oftmals eine Grundhaltung nach dem Motto: "Auch diesen Sturm werde ich überstehen, wenn ich mich nur schön bedeckt halte und nicht auffalle". Eine wesentliche Aufgabe im Rahmen von Veränderungsprozessen ist es daher, zu erkennen, wo die Organisation steht, und die Erfahrungen der Mitarbeiter in den Prozess zu integrieren. Dies kann so weit gehen, so Kraus, "dass ein Change-Prozess nicht als Change-Prozess bezeichnet wird, da die Assoziationen aus der Vergangenheit der Organisation eher negativ sind". Eine wichtige Rolle kommt hier dem Berater zu, der den Veränderungsprozess begleitet.

Ganzheitliche Beratung ist allerdings – noch – eine Seltenheit. Der Beratermarkt ist im Wesentlichen zweigeteilt: Auf der einen Seite gibt es die klassischen Unternehmensberatungen, die Organisationen eher als technische Gebilde sehen und den Schwerpunkt der Beratung auf die Optimierung der Organisation legen. Die Empfehlung lautet dann in der Regel, Geschäftsprozess-Optimierungen, Downsizing-Programme oder Produktportfolio-Bereinigungen vorzunehmen. Auf der anderen Seite gibt es die Beraterfraktion, die den Menschen im Mittelpunkt sieht. In diesem Fall werden die angeregten Change-Prozesse in der Regel den Fokus auf Zusammenarbeit und Entwicklung von Individuen und Gruppen legen. Das ist Kraus nicht genug, er übt heftige Kritik an dieser Zweiteilung: "Ich kenne nur ganz wenige Berater, die es schaffen, beide Sichtweisen zu integrieren und eine ganzheitliche Beratung vornehmen – auch wenn die meisten ‘Ganzheitlichkeit’ auf ihren Visitenkarten stehen haben."

Mit dieser Einschätzung steht Kraus nicht allein. Diplom-Psychologe Michael Franke, Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens IMPULSE, bestätigt: "Nicht wenige Veränderungsprozesse in Organisationen orientieren sich zu stark am einseitigen Themen- und Kompetenzfokus der jeweiligen Beratungsgesellschaft. Daran sind letzthin auch die verantwortlichen Manager nicht ganz schuldlos, die derzeit oft nach der Formel ‘Hart und radikal ergibt wirkungsvoll’ Veränderungsprozesse durchführen lassen." Die Folge ist ein hohes Ohnmachts- und Frustpotenzial bei den betroffenen Mitarbeitern, verbunden mit massiven betriebswirtschaftlichen Reibungsverlusten, welche – zumindest in diesem Ausmaß – vermeidbar wären. Der Blick auf die Gesamtorganisation, die Berücksichtigung struktureller, kultureller und personeller Themen sind vor diesem Hintergrund sehr wichtig. Der Themenfokus kann sich dabei in den einzelnen Phasen des Change-Prozesses ändern. "Insoweit kommt der kritischen Auswahl bei der Inanspruchnahme professioneller Unterstützung und Beratung große Bedeutung zu. Benötigt werden Berater, die als professionelle Grenzgänger zwischen den verschiedenen Welten ihre Kunden wirkungsvoll und autonomiefördernd bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen", so das Plädoyer von Franke.

Seitenanfang

Optimal ist ein gut funktionierendes Berater-Netzwerk

Auf einen weiteren wichtigen Aspekt weist Dr. Berndt Einecker, Unternehmensberater und Dozent für Unternehmensführung an der FH Nürtingen-Geislingen, hin: "Große Beratungsfirmen führen Change-Prozesse häufig mit sich ähnelnden Konzepten durch und ziehen sich oftmals zu früh zurück. Der Kunde bleibt dann manchmal schon direkt nach Ende der Implementierungsphase allein zurück." Aber gerade im Spannungsfeld während und nach einer Veränderung – sowohl bei der veränderten Mitarbeiterstruktur als auch beim langfristigen Erfolgscontrolling – benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter noch professionelle Hilfe. Doch auch Einzelkämpfern gibt der langjährig erfahrene Organisationsentwickler und Coach keine Chance: "Ein Change Manager als Einzelkämpfer ist schlecht ausgestattet", so Einecker. Er empfiehlt stattdessen, auf ein gut funktionierendes Netzwerk von Beratern zu achten, welches die verschiedenen Aspekte eines Veränderungsprozesses abdecken kann. Dabei sind für ihn die "Technos", die beispielsweise auf Organisationsstrukturen, Finanzen und Geschäftsentwicklung spezialisiert sind, genauso wichtig wie die "Psychos", die sich mit den weichen Faktoren wie Mitarbeiterführung, Unternehmenskommunikation und –kultur auseinandersetzen. Der Austausch unter Beratern in einem Netzwerk helfe auch, Know-how über die eigene Profession auszutauschen und befruchte zudem das aktuelle Projekt beim Kunden.

Ein Praxisbeispiel eines gelungenen Miteinanders beider Seiten liefert Dr. Holger Steindorf, Manager bei DaimlerChrysler. Der Automobilkonzern hatte bei einem großen Change-Management-Projekt 1996 im Bereich der Nutzfahrzeuge von vornherein auf eine Mischung zwischen Kommunikationsprofis und Geschäftsstrategen gesetzt. Keimzelle der Veränderung bildete eine Gruppe aus Geschäftsführung, internen und externen Beratern. Von Anfang an betrachtete die Projektgruppe sowohl die emotionale Seite des Veränderungsprozesses als auch die organisatorischen Konstellationen und nahm beides gleichermaßen in Angriff. Eine gründliche Diagnose und ein Umsetzungsplan waren wichtige Voraussetzungen für das Erreichen einer höheren Wirtschaftlichkeit und effizienterer Kostenstrukturen. Die Geschäftsführung legte großen Wert auf die gleiche Wellenlänge der Berater aus verschiedenen Lagern. "Ohne kongruente Grundstruktur", konstatiert DaimlerChrysler-Manager Steindorf, "wäre ein reibungsloses Miteinander im CM-Prozess nicht möglich gewesen."

Seitenanfang

Offene Kommunikationspolitik als gesunde Basis

Eine solche deckungsgleiche Grundstruktur erfordert zunächst einmal Vorarbeiten im eigenen Haus: Die Veränderung muss von der Management-Ebene getragen werden. In größeren Unternehmen ergreift oft eine Stabsabteilung (Personalentwicklung oder Organisation) die Initiative zu einem Change-Prozess. Diese Versuche scheitern jedoch oft kläglich, wenn die Führungsriege nicht wirklich dahintersteht. Intern müssen Ziele und Erwartungen definiert sein, bevor der richtige Berater gefunden werden kann.

Auch während des Veränderungsprozesses ist Geduld erforderlich. Die nötigen Effekte ergeben sich nicht innerhalb weniger Wochen. Wandel im Unternehmen ist ein permanenter Prozess und darf unter den heutigen Marktgegebenheiten nicht einschlafen.

Zudem dürfen die notwendigen Ressourcen nicht unterschätzt werden: Die Verwirklichung einer Vision kostet Zeit und Geld. Veränderungen rufen Widerstände bei den Mitarbeitern hervor, die erkannt und ausgeräumt werden müssen. Berater können hier unterstützend wirken, jedoch nicht zaubern. Eine offene Kommunikationspolitik zwischen Geschäftsführung, Beratern und Mitarbeitern bildet daher eine gesunde Basis für ein Change-Management-Vorhaben.

Seitenanfang

Wie findet man den passenden Berater?

Wie findet ein Entscheider nun gezielt das Consulting-Unternehmen mit der nötigen Allround-Kompetenz, das eine solche Basis mittragen kann? Dr. Kraus rät bei der Auswahl eines Change-Management-Beraters, zunächst auf die Persönlichkeit zu achten: Stimmt die Chemie? Passt die Person zur Firmenkultur? Spricht der Consultant eine klare Sprache? Verfügt er über ein breites und flexibles Repertoire? Kann er glaubhaft eine Sicht auf die Gesamtorganisation vermitteln?

Doch die Persönlichkeit des Beraters kann nicht allein das Kriterium für die Auswahl sein. Langjährige Berufserfahrung aus heterogenen Branchen eröffnet ein weites Sichtfeld der Problemlage, während die Fokussierung auf eine Branche zu Betriebsblindheit führen kann. Eine vielseitige Aus- und Fortbildung sowohl in sozialer Kompetenz als auch im betriebswirtschaftlichen Bereich ermöglicht einen ganzheitlichen Ansatz. Netzwerker und Teamplayer mit starker sozialer Kompetenz sind eher für einen Veränderungsprozess geeignet als reine Fachspezialisten. Ein Change-Management-Berater sollte als Generalist die verschiedenen Disziplinen wirkungsvoll integrieren können.