Start : Online Magazin : Archiv : 2002 : Ausgabe Juni/Juli : Lernen ist Rudern gegen den Strom

Lernen ist Rudern gegen den Strom

Von Reinhard Schwarz

Inhaltsübersicht:

• Das lernende Unternehmen als unternehmensstrategischer Faktor
• Was Menschen und Organisationen gemeinsam haben
• Das Management steuert Lernprozesse
• Hindernisse unternehmensinterner Lernprozesse
• Lernen kostet

Das Schlagwort des "lernenden Unternehmens" ist momentan in aller Munde. Ob Manager, Unternehmensberater, Personaltrainer – sie alle betonen, wie überlebenswichtig die Etablierung einer Lernkultur für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist.

Doch wie lässt sich diese Erkenntnis in die Praxis umsetzen? Eine wesentliche Voraussetzung: Lernen muss als kontinuierlicher Prozess verstanden und bewusst von den Führungskräften gesteuert werden. Es geht folglich nicht um gelegentliche Weiterbildungsmaßen, sondern darum, die Mitarbeiter eines Unternehmens zu lebenslangem Lernen zu motivieren. Das betrifft nicht zuletzt auch die Führungskräfte.

Das lernende Unternehmen als unternehmensstrategischer Faktor

Jedes Unternehmen befindet sich in einem Lernprozess. Mitarbeiter lernen in Projekten, auf Seminaren und bei der täglichen Arbeit. Nur selten aber werden wichtige Erfahrungen und Erkenntnisse ausführlich dokumentiert und somit für die gesamte Organisation nutzbar gemacht. Damit dies gelingt, muss der Lernprozess bewusst gesteuert werden. Schließlich bedeutet Lernen die kontinuierliche Veränderung und damit das Überwinden der oftmals hartnäckigen Beharrungstendenzen bestehender Systeme.

Eine Umfrage der Meta Group aus dem Jahr 2000 bestätigt: Ein gelebtes Lernkonzept gehört auch für Mitarbeiter zu den zentralen Kriterien einer positiven Unternehmenskultur. Unternehmen tun daher gut daran, wenn sie Lernen und Wissen strategischen Wert beimessen.

Ein Unternehmen sollte die Bedeutung von Lernprozessen auch nach außen deutlich machen. Beispielsweise könnte ein Chief Learning Officer als Mitglied des Vorstandes den Lernprozess im Unternehmen nach innen und außen vorantreiben.

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Was Menschen und Organisationen gemeinsam haben

Unternehmen funktionieren ähnlich wie der menschliche Organismus. Sie empfangen und speichern Signale aus der Umwelt und wandeln sie in Reaktionen um. Auf diese Weise entsteht Erfahrung. Menschen wie auch Unternehmen gehen unterschiedlich mit solchen Erfahrungen um: Die einen fühlen sich bedroht und reagieren mit Gegenwehr, die anderen zeigen die Bereitschaft zur Veränderung.

Noch immer verharren viele Unternehmen in einem so genannten Single Loop Learning. Das heißt, sie reagieren unmittelbar auf Veränderungen und passen sich diesen an. In der Praxis sieht das folgendermaßen aus: Viele Aktionen werden aus Budgeterwägungen und Kennzahlen abgeleitet. So wird eine positive Bilanz dazu führen, dass ein Unternehmen an seiner strategischen Ausrichtung festhält. Bei negativen Zahlen wird genau umgekehrt verfahren und z.B. ein Kostenreduktionsprogramm gestartet.

Der Mensch bringt aber die Voraussetzung für das wünschenswerte Double Loop Learning mit: In den Milliarden Verdrahtungen seines Gehirns werden Neuronen als Kommunikationskanäle und als Speicher von Informationen genutzt. Somit können gespeicherte Informationen geordnet und bewertet werden. Kurz: Beim Double Loop Learning wird der eigene Lernprozess beobachtet und gesteuert.

Auch Unternehmen sind durch persönliche und technische Netzwerke wie Telefon, Internet und Intranet zu einem solchen Double Loop Learning in der Lage. Sogar holographische Fähigkeiten des menschlichen Gehirns sind in Unternehmen durch die Gehirne der Mitarbeiter sowie vernetzte Computer, die bestimmte Gehirnfunktionen simulieren, angelegt.

Siemens Business Services (SBS) treibt das Thema Lernen mit besonderem Einsatz voran. Das Wissensmanagement-Programm knowledgemotion fördert durch die Bereitstellung umfangreicher Informations- und Datenbestände nicht nur die enge Zusammenarbeit der Bereiche Qualitätsmanagement, Projektmanagement und Methodenentwicklung. Es unterstützt zudem den Erfahrungsaustausch der Siemens-Mitarbeiter auf der ganzen Welt und trägt somit auch zur Mitarbeitermotivation bei.

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Das Management steuert Lernprozesse

Ob bewusst oder unbewusst, das Management setzt starke Steuerungsimpulse für das Lernen im Unternehmen. Viele Führungskräfte sehen ihre Hauptaufgabe im argusäugigen Kontrollieren. Als Führungskräfte meinen sie, besser sein zu müssen als ihre Kollegen. Mitarbeiter unterstützen diese Sichtweise oftmals, indem sie es als Zeichen von Inkompetenz bewerten, wenn ihr Vorgesetzter "nur" Richtlinien vorgibt und auf individuelle Ideen, Eigeninitiative und Verantwortung setzt. Damit bewegen sie sich aber in einer Endlosschleife. Denn statt gemeinsam zu verändern und zu lernen, werden nur die Ergebnisse eines überkommenen Kontrollmechanismus reproduziert.

Zielführender, schneller und kostengünstiger ließe sich dieses Managementproblem lösen, wenn folgende Voraussetzungen gegeben wären:

• Führungskräfte begreifen sich selbst als Lernende und werden von den Mitarbeitern als solche wahrgenommen.
• Nicht die Suche nach Schuldigen, sondern die Frage „Was lernen wir daraus?" steht im Vordergrund, wenn Fehler unterlaufen.
• Führungskräfte definieren klare Ziele und Handlungsrahmen.

Einen Lösungsansatz bieten hier auch die so genannten Communities of Practice, die konzernweit bei Siemens operieren. In Teams, Abteilungen oder Organisationseinheiten wird je nach Aufgabenstellung gemeinsam der jeweilige Wissensstand definiert. Darüber hinaus organisieren sie den Zugriff auf entsprechende Wissensinhalte oder Prozesse. Spezialisten unterschiedlicher Bereiche entwickeln auf diese Weise neue Lösungen und Standards. So beschäftigt sich die Community of Practice zum Thema Innovationsmanagement damit, wie neue innovative Ideen im Unternehmen generiert werden können. "Dabei geht es sowohl um methodische Vorgehensweisen als auch darum Barrieren aufzuzeigen, die Innvationen verhindern", berichtet Johannes Schaaf, Principle Consultant bei Siemens Corporate Technology und Leiter der Community of Practice Innovation Management.

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Hindernisse unternehmensinterner Lernprozesse

Fest steht: Lernen ist mehr als Aus- und Weiterbildung. Es geht um einen nachhaltigen Prozess mit einer klaren Vision, einer konkreten Zielsetzung und einem angemessenen Budget. In vielen Unternehmen aber behindern tief verwurzelte konventionelle Auffassungen und bürokratische Organisationsstrukturen moderne, ganzheitliche Lernansätze.

Nicht weniger hemmend ist die Fixierung auf kurzfristigen Erfolg. So löst etwa das vierteljährliche Berichtswesen nach US-GAAP folgende Ursache-Wirkungs-Kette aus: Im Quartalsturnus fragt sich das Unternehmen, was ihm besonders gut gelingt und wo seine Kernkompetenzen liegen. Die Antwort wird in konkrete Aktionen übersetzt, die je nachdem positiv oder negativ ausfallen – ein typischer Fall von SingleLoop Learning. Ein lernendes Unternehmen sollte anders vorgehen, indem es fragt: "Wie können wir die Ergebnisse dauerhaft nutzen und gemeinsam aus ihnen lernen?" Best-Practice-Initiativen sind dabei ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.

Zu den Lernhemmnissen zählt ferner ein oftmals fehlendes finanzielles Anreizsystem. Denn warum sollte ein Mitarbeiter sich für die Weitergabe seines Wissens engagieren, ohne dass dies angemessen honoriert wird?

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Lernen kostet

Gerade in der Anfangsphase ist die Etablierung einer Lernkultur ein sehr aufwendiger Prozess. Strategische Entscheidungen sind ebenso nötig wie die Zustimmung vom Management und den Mitarbeitern. Das kostet Energie, Geld und Zeit. Doch der Einsatz lohnt sich. Denn Wissen ist das kostbarste Gut – es zu bewahren und auszubauen sollte ein zentrales Ziel jedes Unternehmens sein.