|
|
| PRINT Magazin |
| ONLINE |
| Know-how |
| Suche |
|
|
Start : Online Magazin : Archiv : 2002 : Ausgabe April/Mai : Gesteuerter Wissensaustausch in Problemgruppen |
Gesteuerter Wissensaustausch in Problemgruppen
Von Andreas Kahnert Inhaltsübersicht:
Die meisten etablierten Wissensmanagement-Ansätze und -Lösungen gehen davon aus, dass die Mitarbeiter, wenn auch nicht immer gleich willens, so doch in der Lage sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Wie sieht es aber aus, wenn der Wissende weder an seinem Einsatzort die erforderliche Infrastruktur noch die Fähigkeit besitzt, sich mitzuteilen? Sei es aufgrund von Sprachbarrieren oder einfach, weil er sich nicht entsprechend artikulieren kann. Das global tätige Energie- und Automatisierungstechnik-Unternehmen ABB hat sich dieser Aufgabe gestellt und für den Bereich seines Industriellen Service ein Knowledge-Sharing-Konzept entwickelt, das es ermöglicht, das Wissen unter solch problematischen Bedingungen auszutauschen.
|
|
Szenario 1 (bisher): |
Auch wenn solche Schäden nicht an der Tagesordnung sind, kommt es aufgrund von Einsparungen bei Lagerhaltung und Personal immer häufiger zu Problemen. Für den Servicedienstleister bedeutet dies einen Drahtseilakt: Er muss die Balance zwischen Gewinn aus Einsparungsmaßnahmen und Verlust durch Ausfallkosten zum Vorteil seiner Kunden und damit zum seinem eigenen Vorteil optimieren.
Das Ziel
ABB bietet weltweit Servicedienstleistungen für große Industriekonzerne an. Der Einsatz von Wissensmanagement soll hier deutliche Vorteile bringen.
|
Szenario 2 (heute bei ABB): |
MMCwebs: Diskussionsforen für weltweiten Wissensaustausch
Außer dem Emergency Room finden die Arbeiter, Techniker und Ingenieure von ABB Service in den so genannten Maintenance Methodology Center Webs (MMCwebs) weitere themenbezogene Diskussionsforen. Sie können auch in Best-Pactice-Datenbanken suchen und dort ihre Lösungen anderen zur Verfügung stellen. Schnell haben sie anhand der Personen-Profile und den für ihr Problem interessanten Beiträgen die potenziellen Ansprechpartner identifiziert. Da die Benutzer dieses Knowledge-Sharing-Systems rund um den Globus verteilt sitzen, sind immer einige von ihnen erreichbar.
Die Maintenance Methodology Center wurden nach Industriezweigen gruppiert. Jedes MMC stellt einen Verantwortlichen für sein MMCwebs. Dessen Aufgabe ist es, externes Wissen aufzubereiten und die Qualität und Aktualität der internen Beiträge zu gewährleisten. Er motiviert und erzieht die Mitarbeiter zur gewinnbringenden Teilnahme.
 |
| Die Diskussionsforen der MMCwebs-Plattform ermöglichen den Wissensaustausch über Fabrik- und Ländergrenzen hinweg. |
Situationsanalyse: mögliche Hemmnisse identifizieren
Der Nutzen dieses weltweiten Wissensaustausches erscheint jedem Leser sofort einleuchtend. Dennoch war das Knowledge-Management-Team von ABB sehr skeptisch zu Beginn dieser Aufgabe. Sollten sich hierbei doch Mitarbeiter austauschen, die nicht dem klassischen Bild des Wissensträgers entsprechen. Meist sind es Ingenieure und andere Akademiker, die in Wissensmanagement-Projekten ihr Wissen anderen zur Verfügung stellen bzw. das Wissen anderer nutzen. Sie sind es gewohnt, mit dem Computer umzugehen; für sie gehören Seminare und Workshops zum normalen Arbeitsprozess.
Wartung und Service umfassen ein breites Spektrum an Aufgaben: von Wartungsarbeiten direkt an der Produktionslinie über das Ersatzteilmanagement bis hin zu Arbeiten im Bereich des Engineerings zur Verbesserung der Produktivität. Betrachtet man die Qualifikation der Mitarbeiter, so sind vom Hilfstechniker über Mechaniker bis hin zum Ingenieur, Verkäufer und Manager alle vertreten.
Eine gut funktionierende Kommunikation der Wissensträger untereinander ist die Grundvoraussetzung für ein gewinnbringendes Knowledge-Sharing-System. Da der Austausch über die Fabrik- und sogar Ländergrenzen hinaus stattfinden soll, muss neben einer entsprechenden Infrastruktur auch eine neue Kommunikationskultur etabliert werden.
Untersuchungen von ländertypischen Servicebetrieben lieferten zusammen mit Erfahrungsberichten aus vielen Teilen der Welt die Basis für das Design der MMCwebs von ABB. Neben den auch hierzulande auftretenden Problemen bzw. Hindernissen wie mangelnde Infrastruktur, unzureichende Fähigkeiten einiger Benutzer im Umgang mit Computern und Internet, persönliche Ängste sowie organisatorische bzw. hierarchische Hindernisse wurden solche identifiziert, die charakteristisch für die zunehmende Globalisierung sind. Sie treten insbesondere in Projekten wie MMCwebs auf, da Wissensträger aus allen Schichten der Bevölkerung verschiedener Länder vertreten sind.
Kulturelle und systemische Hindernisse überwinden
Unterschiedliche Sprachen
Die Systemsprache ist Englisch. Dennoch trägt MMCwebs den Sprachfähigkeiten seiner Nutzer Rechnung. Formulare zur Aufnahme des Wissens bieten zu ihrer eigenen Beschreibung zweisprachige Klassifizierungs- und Schlüsselwortlisten. Nach der Auswahl in der Landessprache werden ihre englischen Übersetzungen abgespeichert und können von anderen Teilnehmern mit der Suchmaschine gefunden werden. Den eigentlichen Text kann der Autor dann in seiner bevorzugten Sprache eingeben. Sein Beitrag enthält einen Link zu seinem persönlichen Profil. Dort erfährt man, welche Sprachen er spricht. Ist keine gemeinsame dabei, kann über den Link zu seiner Abteilung direkt auf die Profile seiner Kollegen zugegriffen werden. So kann schnell ein Kollege identifiziert werden, der übersetzen kann.
 |
| In den Personen-Profilen von MMCwebs sind auch die Sprachen der Teilnehmer erfasst. |
Kulturelle Werte und Praktiken
Nach Hoftstede [1] sind vier Aspekte zu nennen, deren unterschiedliche Ausprägungen die Kulturen charakterisieren:
- Machtabstand (Power Distance)
- Individualisierung versus Kollektivismus
- maskuline versus feminine Gesellschaften
- Unsicherheit (Uncertainty Avoidence)
Interaktionen zwischen Kulturen, die sich auf entgegengesetzten Enden der Skala eines oder mehrerer dieser Aspekte befinden, führen leicht zu Hemmnissen beim globalen Wissensaustausch. Da die MMCwebs-Plattform für alle Teilnehmer dieselbe ist, wurde beim Design großer Wert auf die Vermeidung von Funktionen gelegt, die eines der Extreme auf der Skala mehr ansprechen würden als das andere.
Machtabstand meint den Grad der Akzeptanz von schwachen Mitgliedern gegenüber ungleicher oder gar willkürlicher Machtverteilung durch hierarchisch Höherstehende oder Organisationen. So wird z.B. in Malaysia und einigen Ländern Mittel- und Südamerikas die Verteilung von PCs und der Zugang zum Internet als Machtmittel eingesetzt. Die Überprüfung, wer einen PC benötigt, sollte daher von einer unabhängigen Instanz erfolgen. Je höher der Machtabstand, desto weniger duldet ein Chef die öffentliche Anerkennung der Leistung und des Wissens seiner Untergebenen. Die rege Teilnahme seiner Untergebenen sollte daher über entsprechende Anreizprogramme unmittelbar auch zur Steigerung seiner Anerkennung führen.
In Systemen, in denen die Gruppe wichtiger ist als das Individuum, wie z.B. in Indonesien oder Venezuela, möchte der Einzelne ungern in Erscheinung treten. Er wird kaum Beiträge in MMCwebs leisten, die ihn zum Mitarbeiter des Monats machen. Dagegen fragt sich der Mitarbeiter in den USA, warum er überhaupt etwas mitteilen sollte, wenn seine persönliche Reputation nicht dadurch gewinnt.
In maskulinen Gesellschaften wie Japan oder Irland wird das Annehmen fremder Hilfe als Schwäche ausgelegt. Hier müssen Schulungen und Anreizsysteme wesentlich stärker auf die Benutzung und Umsetzung des über das Knowledge-Sharing-Systems gefundenen Wissens ausgerichtet werden. In Skandinvien dagegen rennt man offene Türen bei der Einführung solcher Systeme ein.
Ein hoher Grad an Unsicherheit gibt an, wie stark sich eine Kultur durch unbekannte oder unsichere Situationen bedroht fühlt. Solche Kulturen, z.B. Japaner, brauchen feste Regeln und Vorgehensweisen. Mitarbeiter in Hong Kong oder Großbritannien hingegen würden sich durch ein zu starres System gegängelt fühlen.
Diese Beispiele zeigen, dass bei organisatorischen Maßnahmen wie Bildung, Schulung und Betrieb von Communities lokale Verhaltensweisen berücksichtigt werden müsssen. Insbesondere Motivationsmaßnahmen werden deshalb auf lokale Einheiten verlegt.
Literatur
[1] Hoftstede, Geert: Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill Companies, Inc. (ISBN: 0070293074)
|
|
|
