Start : Online Magazin : Archiv : 2002 : Ausgabe Januar/Februar : Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben

Von Laura Lamieri und Klaus North

Inhaltsübersicht:

• Verschiedene Typen von Klein- und Mittelbetrieben
• Familientradition
• Technisches Spezialwissen und Erfahrung
• Fertigung nach Kundenvorgaben
• Projektwissen und Innovationsfähigkeit
• Kundenbetreuung als entscheidender Wettbewerbsfaktor
• Fazit

Vorreiter im Wissensmanagement waren große Konzerne und Beratungsfirmen. Nun entdecken immer mehr Mittelständler das Thema für sich – und dies zu Recht. Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks haben viele Mittelständler erkannt, dass auch ihre Zukunft zunehmend davon abhängen wird, wie effizient sie ihr Unternehmenswissen nutzen und entwickeln [1].

Wissensmanagement ist ohne Zweifel ein brisantes Thema für Klein- und Mittelunternehmen (KMU):

• Aufgrund ihrer oft starken Spezialisierung ist es für sie essenziell, ihren Kompetenzvorsprung im Wettbewerb zu halten.
• Gerade KMU sehen sich aufgrund ihrer geringen Größe besonders stark vor dem Problem der Informationsüberflutung: Die sach- und zielgerechte Aufbereitung der einströmenden Informationen und die ständige Akquirierung, Speicherung und Aktualisierung von Unternehmenswissen ist zu bewältigen.
• Gerade in kleinen Unternehmen wird kurzfristig geplant und wenig dokumentiert.
• Allgemein sind KMU stärker von den Kenntnissen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter abhängig als Großunternehmen. Wertvolle Erfahrungen, Fachkenntnisse und Kundenwissen sind oft in den Köpfen von wenigen Experten verankert – was gefährlich werden kann, wenn diese das Unternehmen verlassen, ohne ihr Wissen weiterzugeben.

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben ist an sich nichts Neues. Oftmals werden schon bestimmte Methoden zur Bewirtschaftung des Wissens genutzt, ohne dass sie offiziell als Wissensmanagement deklariert worden sind. Bis jetzt mangelt es aber noch an systematischen Ansätzen und Handlungsschritten zur Implementierung einer Wissensorganisation.

Wissensmanagement in KMU ist nicht leichter als in Großunternehmen, es ist lediglich anders fokussiert: Während in Großunternehmen das Identifizieren und (Ver-)Teilen des Wissens problematisch ist, haben KMU eher Schwierigkeiten mit der Gewinnung und Bewertung neuen Wissens [2]. Gleichzeitig herrschen in Klein- und Mittelbetrieben schon im Vorfeld gute Bedingungen für Wissensmanagement: Der Betrieb ist im Allgemeinen überschaubar. Der Informationsaustausch ist zügiger aufgrund direkter, oft informeller Kommunikationswege und persönlicher Kontakte. Oftmals ist auch schon eine starke Tradition der Wissensweitergabe vorhanden, wie z.B. in Handwerksbetrieben.

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Verschiedene Typen von Klein- und Mittelbetrieben

Klein- und Mittelunternehmen präsentieren sich in den verschiedenartigsten Erscheinungsformen – vom traditionellen Handwerksbetrieb mit weniger als zehn Beschäftigten bis zum innovativen Internet-Unternehmen mit 500 Beschäftigten und mehreren Standorten. All diese Unternehmen sind den Klein- und Mittelbetrieben zuzuordnen. Es ist einleuchtend, dass diese unterschiedlichen Arten von Unternehmen mit verschiedenen Wissensproblemen zu kämpfen haben und demnach auch ganz unterschiedliche Anforderungen an ein Wissensmanagement-Konzept stellen [3].

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Familientradition

KMU agieren in einem konservativen Umfeld mit niedrigem Innovationsgrad, wie z.B. traditionelle Handwerksbetriebe. Meist zeichnen sich diese Unternehmen durch die langjährige Führung durch ein Familienmitglied aus. Relevantes Wissen ist hier besonders Erfahrungswissen in Form von implizitem Handlungswissen.

Wissensprobleme sind beim Generationswechsel oder der Unternehmernachfolge zu verzeichnen. Wie kann man diesen Problemen entgegenwirken? Modelle wie die gleitende Übergabe, das Coaching von Mitarbeitern durch erfahrene Kollegen oder die Bindung der ausgeschiedenen Mitarbeiter an den Betrieb als Berater oder Trainer können hier Abhilfe schaffen. Vielfach ist entscheidend, das Beziehungwissen "des Alten" weiter zu nutzen.

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Technisches Spezialwissen und Erfahrung

Solche Unternehmen in reifen Märkten mit großem technischen Know-how finden wir in traditionellen Branchen wie dem Maschinenbau oder der Elektrotechnik. Kumulative Innovation, bei der kontinuierlich Prozesse und Produkte verbessert werden, kennzeichnen diese Unternehmen. Forschung und Entwicklung erlangen eine steigende Bedeutung. Neben technisch-handwerklich ausgebildeten Mitarbeitern finden sich in diesen Unternehmen auch vermehrt Akademiker, insbesondere Ingenieure. Alle Mitarbeiter verfügen über ein umfangreiches technisches Spezialwissen in verschiedenen Bereichen. Die Bedeutung dieses technischen Spezialwissens ist sehr hoch und seine schnelle und effiziente Anwendung entscheidend. Dieses Wissen ist in der Regel an wenige Mitarbeiter gebunden.

Probleme treten auf, wenn die Spezialkenntnisse unzureichend gesichert werden. Außerdem wird die Beherrschung von komplexen Informations- und Kommunikationstechnologien, z.B. in Form von CAD (Computer Aided Design), wettbewerbsentscheidend. Hierbei kann das Problem auftreten, dass nicht genügend Mitarbeiter das nötige Know-how haben, um mit den neuen Technologien im Betriebsalltag umgehen zu können.

Als Beispiel für diesen Unternehmenstyp kann ein Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie genannt werden, das mit 650 Mitarbeitern Ketten, Steuertriebe und Antriebssysteme produziert [4]. Die Produktion ist sehr variantenreich und die Fertigungsprozesse weisen eine hohe Komplexität auf. Dieses Unternehmen sah sich folgenden Wissensproblemen gegenüber:

• Spezialwissen ist häufig an langjährige Mitarbeiter gebunden.
• Produktzeichnungen und Konstruktionen sind in unterschiedlichen Medien (meist CAD-Programmen) vorhanden und dezentral abgelegt, sodass das Unternehmenswissen nur sehr lokal verfügbar ist.

Doppelarbeit war die Folge. Wie wurden diese Probleme gelöst? Eine einheitliche Software-Unterstützung als Basis für die Speicherung und den Zugriff auf die Wissensinhalte wurde eingeführt. Auf diese Weise konnten die Entwicklungs- und Auftragsabwicklungsprozesse optimiert werden und wurde die Kostenstruktur transparenter. Außerdem wurden Anforderungsprofile der Mitarbeiter erstellt und eine Bildungsbedarfsanalyse als Grundlage für eine gezielte Weiterbildung vorgenommen. Zur Sicherung der Kommunikation zwischen den Verantwortlichen verschiedener Aufgabenbereiche wurden regelmäßige Besprechungsrunden eingeführt.

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Fertigung nach Kundenvorgaben

Lohn- oder Teilefertiger, die vielfach als Unterlieferanten in Zuliefernetzwerke eingebunden sind, zeichnen sich durch eine Geschäftsprozessorientierung aus. Unternehmen dieser Art besitzen keine eigene Produktforschung und -entwicklung, sondern richten sich nach den Vorgaben der Kunden. Die Mitarbeiter verfügen meist über eine handwerkliche Ausbildung. Informationstechnologie wird lediglich im administrativen Bereich genutzt. Die zuverlässige und termingerechte Erfüllung von Aufträgen hat höchste Priorität, es darf deshalb zu keinen Verzögerungen oder Maschinenausfällen kommen. Das relevante Wissen bezieht sich demnach fast vollständig auf Kenntnisse über Produktionsanlagen und -prozesse, Wartung, Instandhaltung und Rüsten. Die Optimierung der Fertigungsprozesse ist von größter Wichtigkeit. Ist das benötigte Wissen nicht oder nur unzureichend vorhanden, kann es zu erhöhten Reparatur- und Instandhaltungskosten, Ausschussraten und Durchlaufzeiten kommen.

Mit diesen Problemen hatte zum Beispiel ein Maschinen- und Gerätebau-Unternehmen zu kämpfen, das mit 160 Mitarbeitern unter anderem Baugruppen nach Kundenvorgaben fertigt [4]. Aufgrund unsystematischer Instandhaltung der Produktionsanlagen kam es zu Maschinenausfällen und Kostenerhöhungen. Eine Lösung war hier die Dokumentation und Sicherung des entsprechenden Wissens in einer Wartungsdatenbank. Diese beinhaltet u.a. eine Maschinendatenbank, Betriebsstoffdatenbank, Ersatzteildatenbank sowie Wartungspläne. Auf diese Weise kann die Instandhaltung organisiert und bedarfsgerecht durchgeführt werden.

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Projektwissen und Innovationsfähigkeit

Eine Gruppe von KMU kann als schnell wachsende Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Umfeld bezeichnet werden. Hier seien als Beispiele Unternehmen aus der Halbleiterindustrie, dem Automobilbereich oder der Internet-Branche genannt; auch Beratungsunternehmen und Ingenieurbüros fallen in diese Kategorie. Im Vergleich zu den vorherigen Typen ist das Umfeld dieser Unternehmen durch raschen Wandel gekennzeichnet. Technisches und betriebswirtschaftliches Spezialwissen, Lernen aus Projekten, Innovationsfähigkeit sowie eine schnelle Reaktionsfähigkeit sind essenzielle Wettbewerbsfaktoren.

Häufig wechseln in diesen Betrieben Phasen der Expansion und der Reorganisation. Hierdurch kommt es zu einer Intransparenz der Wissensbestände und schließlich zu Wissenslücken. Oft leiden diese KMU unter einer mangelnden Projektdokumentation und Nutzung von Erfahrungswissen. Die teamübergreifende Kommunikation ist oftmals nicht sehr ausgeprägt.

Eine Multimedia-Agentur im Rhein-Main-Gebiet kennt diese Probleme sehr genau [3]. Als internationales Unternehmen beschäftigt sie 340 Mitarbeiter in 18 Niederlassungen in Europa und den USA. Die angebotenen Serviceleistungen umfassen die gesamte Bandbreite multimedialer Anwendungen, die der Kunde im Rahmen einer umfassenden Projektbetreuung von der strategischen Beratung über die Produktion bis hin zur Kommunikation erhält. Zu einer der größten Herausforderungen gehört, qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, um eine Wissensabwanderung zu verhindern. In diesem Zusammenhang mangelte es im Unternehmen an festgelegten Karrierewegen für die Mitarbeiter, auf die diese zuarbeiten konnten. Weiterhin ging es darum, das nötige Marktwissen und -verständnis bei den Mitarbeitern aufzubauen. Ein weiteres Wissensproblem waren fehlende Ansätze zum Lernen aus Projekten. Der Zugriff auf Projektinformationen war nicht einheitlich geregelt. Außerdem fand zu wenig Know-how-Transfer zwischen den Standorten statt.

Ein Intranet war bereits vorhanden, die Einführung einer Projektdatenbank bzw. geeigneter Projektmanagement-Software soll nun dem Lernen aus Projekten dienen. Lessons Learnt sind aus jedem Projekt systematisch abzuleiten und zu dokumentieren. Es gilt hierbei auch, eine Teamkultur aufzubauen, die den Wissenstransfer fördert, sowie die Mitarbeiter in der Projektarbeit zu trainieren. Eine Klassifizierung der Projekte, beispielsweise in "Cash"-, "Image"- und "Experimentier"-Projekte, erleichtert das gezielte Lernen aus verschiedenen Arten von Projekten und hilft Prioritäten zu setzen. Ein weiterer Punkt ist die Rollen- und Kompetenzentwicklung in Form von Lernen in Teams, individueller Weiterbildung, Aufbau von Branchenwissen und der Einführung von Rollen- und Karrierewegdefinitionen. Durch entsprechende Anreizsysteme sollen die Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Wissensmanagement motiviert werden.

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Kundenbetreuung als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Bei Unternehmen wie z.B. Reisebüros sowie beim Angebot von Wartungsdienstleistungen sind umfassende Kundenbetreuung, das Kennen der Kundenbedürfnisse, die Pflege der Kundenbeziehungen sowie das Lernen aus Beschwerden und Reklamationen entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Kundenreklamationen müssen gezielt analysiert und anschließend zur Optimierung der Produkte genutzt werden.

Wissensprobleme resultieren bei dieser Art von Unternehmen aus der mangelnden Aufbereitung und Verwertung des Wissens aus Kundenreklamationen und Beschwerden. Oftmals ist der Zugriff auf diese Daten nicht systematisiert. Verbesserungsvorschläge der Kunden erreichen nicht die für Entwicklung oder Konzeption der Produkte zuständigen Abteilungen. Weiterhin ist die Neugewinnung und Aktualisierung von Kunden- und Branchenwissen ein kritischer Punkt.

Ein Unternehmen des Stahl-, Maschinen- und Anlagenbaus mit weltweit 470 Mitarbeitern soll hier als Beispiel dienen [4]. Eine wachsende Kundennachfrage nach Wartungsgewährleistung und -verträgen führte bei den Technikern, die diese Leistung zusätzlich erbringen sollten, zu erhöhter Unzufriedenheit und Zusatzarbeit, da die Techniker auf andere Aufgaben spezialisiert waren. Die Lösung war die Einrichtung einer Wartungsabteilung mit eigens dafür bestimmten Mitarbeitern. Im Zuge der Einrichtung dieser Service- bzw. Wartungsabteilung fand eine systematische Dokumentation von Serviceleistungen, Erfahrungswissen, Wissen aus der Konstruktion und Fertigung statt. Die Kunden erhalten nun einen qualifizierten After-Sales-Service; der Bereich wurde als Kernkompetenz im Unternehmen integriert.

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Fazit

Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben ist in höchstem Maße berechtigt und verlangt konkrete Maßnahmen zur Umsetzung in der Praxis. Immer mehr Klein- und Mittelbetriebe haben sich dazu entschlossen, Wissensmanagement zu implementieren und eine Anzahl von Erfahrungen, Ansätzen und Methoden existieren bereits, die Hilfestellung geben können, um auch das Wissen in KMU als Ressource und Wettbewerbsfaktor zielgerichtet zu bewirtschaften.

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Literatur

[1] North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl. Wiesbaden 1999.

[2] Deutsche Bank AG/Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO): Wettbewerbsfaktor Wissen – Leitfaden zum Wissensmanagement. Frankfurt am Main: Deutsche Bank AG (Selbstverlag) 1999.

3] Lamieri, Laura: Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben. Diplomarbeit, Wiesbaden April 2001.

[4] Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie e.V. (VBM) (Hrsg.): Wissensmanagement für die Praxis. Augsburg o. J.

[5] Internetseite mittlerweile eingestellt (November 2004)

[6] Brandt, Peter: Gehversuche im Mittelstand: das Wissensmanagement-Projekt KluG. In: wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte. Ausgabe 5 September 2001, S. 16 ff.

[7] www.cck.uni-kl.de/~benedix/innowima/index.html

8] Wuppertaler Kreis e.V. (Projektträger und Hrsg.): Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen – ein Leitfaden. Köln 2000.

[9] www.wiper.de