Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe November/Dezember : Strategien erfolgreich verwirklichen

Strategien erfolgreich verwirklichen

Von Armin Anwander

Inhaltsübersicht:

• Schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger
• Die Navigationsinstrumente der Strategieverwirklichung
• Die Landkarte des Akteurs
• Die Landkarte der Organisation
• Die Landkarte des Handelns
• Die Landkarte der Strategieverwirklichung
• Kommunikation ausrichten

Viele Untersuchungen zeigen, dass die meisten Organisationen ihre fundamentalen Strategien recht klar benennen können. Doch in der Praxis gelingt es nur gut einem Drittel, aus diesen Strategien tatsächlich alltägliches Handeln abzuleiten. Unternehmen, die kontinuierlich an der Spitze ihrer Branche stehen, profitieren offensichtlich viel weniger von der Genialität einzelner Konzepte als von den tief in der Organisation verborgenen Fähigkeiten zur Strategieverwirklichung. Diese Kräfte machen insbesondere dann den Unterschied aus, wenn die ganze Branche erkannt hat, was man tun sollte. Denn die erfolgreiche Organisation weiß auch, dass man es tun will und wie man es tun kann.

Schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger

Wer seine Strategien schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger verwirklichen will, verknüpft verschiedene Aspekte:

• Strategiefindung und Strategierealisierung werden über alle Ebenen der Organisation hinweg integriert.
• Das Individuum und das Zusammenwirken der Akteure in der Organisation werden als Wesenskern jeglicher Entwicklung begriffen.
• Ein klares Zukunftsbild sorgt für den Leitstern auf dem Entwicklungspfad. Die Dynamik der Beteiligten wird in die Vorwärtsbewegung auf diesem Weg gelenkt und nicht auf das Hin- und Herspringen von der einen zur nächsten Management-M(eth)ode.

Die im Folgenden vorgestellten Navigationsinstrumente der Strategieverwirklichung zeigen, wie eine Führungsmannschaft Schritt für Schritt vom Aufbruch aus einer alten bis hin zur Selbstverständlichkeit einer neuen Welt gelangt. Sie helfen, den eigenen Standort zu bestimmen, das Umfeld einzuschätzen und zu entscheiden, in welche Richtung und wie man am besten voranschreitet.

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Die Landkarte des Akteurs

Da es letztlich immer die Menschen sind, die das Zukunftsbild für das Unternehmen erfinden und dieses dann in alltägliches Handeln umsetzen, ist es nur konsequent, dass das erste Navigationsinstrument die Strategieverwirklichung aus der Sicht des Akteurs betrachtet.

Nur wenn es gelingt, die individuellen Ziele mit denen der Organisation in Einklang zu bringen, können positive Impulse für die weitere Entwicklung des Unternehmens entstehen. Daraus resultiert die fundamentale Fragestellung: Was könnte einen Akteur dazu bringen, sich selbst so weiter zu entwickeln und zu verhalten, dass es für die Organisation von Nutzen ist?

Die Antwort liefert die Landkarte des Akteurs. Sie verdeutlicht, wie die Motivation von Akteuren entsteht, weshalb sie handeln und was ihr Lernen steuert. Die Entscheidung des Einzelnen, sich aktiv an der Strategieverwirklichung zu beteiligen, bleibt hier kein einmaliger Akt. Vielmehr entsteht diese Überzeugung in einer Vielzahl kleiner Lernschritte auf dem Entwicklungspfad. Offensichtlich gilt die Landkarte des Akteurs über alle Hierarchien hinweg: vom Mitarbeiter am Fließband bis hin zur Top-Führungskraft. Im rauen Gegenwind des Alltags werden Strategien konsequent ausgefiltert. Nur, was von einer Vielzahl der Beteiligten als nützlich und sinnvoll angesehen wird, überlebt den langen Marsch durch die Hierarchie.

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Die Landkarte der Organisation

Sinnvolles Handeln benötigt jedoch auch eine Richtung. Die Schlüsselfragen im zweiten Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung, der Landkarte der Organisation, helfen, das Zukunftsbild einer Organisation zu entwerfen und nach und nach zu verfeinern. Stehen beim Entwurf dieses Bildes einzelne Management-Methoden zu stark im Mittelpunkt, entstehen oft Schwerpunkte, die bereits nach wenigen Jahren einen gegenteiligen Ansatz herausfordern. So folgt auf Mischkonzerne, die Synergien ausschöpfen sollen, die Zerschlagung der entstandenen Moloche in fokussierte Unternehmen. Phasen der Zentralisierung wechseln mit der Aufforderung zur Dezentralisierung ab. Und der Schrei nach einer Unternehmenskultur, in der das menschliche Miteinander den Erfolg produziert, wird vom harten Shareholder-Kurs abgelöst, der die Interessen der Aktionäre in den Mittelpunkt stellt.

Die kurze Halbwertszeit der Methoden führt oft dazu, dass der neueste Ansatz den Vorgänger bereits ablöst, bevor dieser zu den versprochenen Auswirkungen im Alltag geführt hat. Dies geschieht meist in einem Umfeld, in dem Führungskräfte und Mitarbeiter für Rastlosigkeit und nicht für wahrnehmbare Erfolge honoriert werden.

Nach und nach ergibt sich so eine fundamentale Gefahr, die ein Unternehmen auf Dauer blockieren kann. Wenn jede Methode als neuer strategischer Ansatz missinterpretiert wird, geht die eigene Ausrichtung im Wirrwarr der Methodenvielfalt unter. Dann verlieren Führungskräfte und Mitarbeiter die Chance, die Früchte ihrer Arbeit auch einmal zu ernten. Sie werden immer frustrierter und zunehmend setzt sich eine breite Veränderungsresistenz bei allen Beteiligten durch. Im Ergebnis entsteht eine Organisation, die verbal zwar jeweils die neueste Methode propagiert, sich mit der Umsetzung jedoch so lange Zeit lässt, bis die nächste am Horizont erscheint. Und in aller Regel brauchen die Akteure darauf nicht all zu lange zu warten.

Die Landkarte der Organisation empfiehlt deshalb eine ausgewogene und vernetzte Betrachtung verschiedener Schwerpunkte:

• die Sicht der Kunden
• die Markt-Leistungsbeziehungen und die Wettbewerbsverhältnisse
• die Fähigkeiten zur Leistungserbringung
• die Sicht der Investoren

Aus diesem Blick ergibt sich ein ausbalanciertes Zukunftsbild, das beschreibt,

• wozu es die Organisation gibt und wodurch sie sich auszeichnet
  (Geschäftssystem)
• wie das Unternehmen etwas macht, um für Kunden, Mitarbeiter und Investoren attraktiv zu sein und zu bleiben
  (Handlungssystem)
• wie die Organisation erkennt, ob ihr Tun erfolgreich war
  (Feedbacksystem)

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Die Landkarte des Handelns

Damit aus dieser neuen Welt irgendwann Realität wird, muss sich die Organisation in Bewegung setzen und neue Kompetenzen erwerben. Hier kommt es ganz wesentlich darauf an, welche Antworten die Führungsmannschaft auf bestimmte organisatorische Fragestellungen gibt.

Genau diese Schlüsselfragen beinhaltet die Landkarte des Handelns. Sie schlägt die Brücke vom Zukunftsbild der Organisation zum alltäglichen Handeln des Akteurs. Nur, wenn dieser erlebt, dass strategiegemäßes Handeln tatsächlich gewollt ist, wird er seine Aktivitäten in eine neue Richtung lenken.

Das eigentliche Problem dabei ist, dass es die alte Welt gibt, deren Vielfalt von Ankerpunkten jetzt aufgelöst und neu definiert werden muss. Deutungsmuster und Denkmodelle, Abläufe, Strukturen, Rollenbilder, Professionen, Ressourcen sowie Führungs- und Bewertungssysteme – der Wille zur Transformation kann an vielen Stellen konterkariert werden.

Gerade die Erfolgsrezepte der alten Welt können von einem Tag auf den anderen zu Barrieren für neues Verhalten werden. Denn durch die neue Ausrichtung werden oftmals bisher als nützlich angesehene Weltbilder, Fähigkeiten und Verhaltensweisen plötzlich zu Behinderungen umgedeutet.

Führungskräfte sollten entsprechende Aussagen von Mitarbeitern auf dem Entwicklungspfad deshalb nicht als Widerstand bekämpfen, sondern als Ablösungs- und Verarbeitungsmechanismen für kognitive Dissonanzen erkennen und anerkennen. Dabei ist auch Bewährtes, selbst wenn es jetzt aufzugeben ist, ausreichend zu würdigen. Dann kann sich die Organisation samt ihren Akteuren voller Engagement den neuen Herausforderungen auf dem Entwicklungspfad widmen.

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Die Landkarte der Strategieverwirklichung

Dieser Entwicklungspfad ist kein geradliniger Weg von A nach B. Mitunter ist es eher eine holprige und langwierige Strecke, die vom Bild der künftigen Organisation bis hin zum Handeln im Alltag führt. Wer Erfahrungen mit solchen Prozessen hat, weiß, dass es sich dabei jedes Mal um eine einmalige Erfahrung handelt. Schließlich geht es um Innovationen, die unter ganz spezifischen Voraussetzungen im jeweiligen Unternehmen aufblühen und dann verbreitet werden müssen. Es gibt daher keine Allzeit-bereit-und-überall-anwendbar-Rezepte. Doch es gibt Denkmodelle und Werkzeuge, die die Erfolgswahrscheinlichkeit der eigenen Anstrengungen deutlich erhöhen.

Besonders irritierende Effekte auf dem Entwicklungspfad treten dann auf, wenn Initiativen und Methoden, die zu einem Zeitpunkt wirksam waren, in einer anderen Situation zu Unruhe und Frustration führen. Ganz offensichtlich liegt dies daran, dass sich die Erwartungen und Verhaltensweisen der Akteure auf dem Weg in die Zukunft verändern. Damit ein adäquates Vorgehen und die Koordination für die Führung erleichtert werden, empfiehlt es sich, den Entwicklungspfad in folgende Phasen zu gliedern:

• Orientierung schaffen
• Bewegung erzeugen
• Handeln intensivieren
• Selbstverständlichkeit erzielen

Den einzelnen Phasen lassen sich bestimmte Herausforderungen zuordnen, die auf dem Entwicklungspfad zu meistern sind. Die Landkarte der Strategieverwirklichung veranschaulicht die Phasen und die dazugehörigen Herausforderungen, die man symbolisch als Portale, die es auf dem Entwicklungspfad zu durchschreiten gilt, verstehen kann. Ein Verwirklichungsmanagement rundet diesen Kanon schließlich ab. Es übernimmt die Aufgabe, den gesamten Prozess so weit wie möglich zu steuern und durch geeignete Impulse voranzubringen. Für jede einzelne Herausforderung kann nun das Zusammenspiel der Navigationsinstrumente genutzt werden, um ein wirkungsvolles Vorgehen zu bestimmen.

Die Phasen und Portale der Strategieverwirklichung

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Kommunikation ausrichten

Am Beispiel "Kommunikation ausrichten", einem Portal aus der Phase "Orientierung schaffen", sei das Vorgehen abschließend beispielhaft verdeutlicht. Ziel der Kommunikation ist es, Akzeptanz, Beteiligung und schließlich Commitment zu schaffen. Dazu braucht es eine klare Richtung für die Kommunikationsanstrengungen auf dem Entwicklungspfad. Ebenso müssen die Inhalte phasengerecht aufbereitet werden.

Mit Hilfe der Landkarte des Akteurs wird erhoben, wann welche Fragen zu beantworten sind. In einer frühen Phase wird es den Akteur etwa stärker interessieren, welchen Nutzen er von seiner Mitarbeit hat und ob die Führung die neue Strategie wirklich mit Nachdruck verfolgt. Später benötigt er dann eher konkrete Hilfen, die sein Handeln im Alltag möglich machen und bestärken. Damit Handeln letztlich sinnvoll wird und um Motivation für neue Entwicklungspfade aufzubauen, ist schließlich über die erzielten Verbesserungen und Erfolge zu berichten.

Die Landkarte der Organisation, die unter anderem das Geschäfts- und das Handlungssystem enthält, liefert die wesentlichen Inhalte für die Kommunikation. Besonders wichtig ist es, einen Informationskern zu bestimmen, der auf dem gesamten Entwicklungspfad und über alle hierarchischen Ebenen hinweg als roter Faden dient.

Mit der Landkarte des Handelns und der Landkarte der Strategieverwirklichung wird dann untersucht, wie durch die Vernetzung der einzelnen Kommunikationsimpulse eine Erfolgsstory für die Akteure entstehen kann. Dieses dramaturgische Gerüst, die Voraussetzungen, Inhalte und Formen gehen dann in einen Kommunikationsguide ein, der als Grundlage für die Aktivitäten in den folgenden Phasen dient.

Gleich, ob es in der Phase "Bewegung erzeugen" darum geht, Promotoren einzubinden oder ob Strategie-Dialoge in der Phase "Handeln intensivieren" gezielt geführt werden – die von der Führung ausgesandten Impulse lenken die Wahrnehmung und Motivation in eine gemeinsame Richtung.

Wie für "Kommunikation ausrichten" können auch für die anderen Portale die Herausforderungen und das jeweils Erfolg versprechende Vorgehen systematisch abgeleitet und als Handlungsempfehlung für die Praxis genutzt werden. Die Führungsmannschaft profitiert damit von einem überschaubaren und zugleich hoch wirksamen Handwerkszeug, das genutzt wird, um die Erfolgsfaktoren der Strategieverwirklichung effektiv zu steuern. So werden die Ressourcen der Organisation zielsicher eingesetzt, um auch dann noch mit entscheidenden Wettbewerbsvorteilen zu glänzen, wenn alle Kontrahenten ähnliche Strategien verfolgen.

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Literatur

Anwander, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen. Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Berlin, Heidelberg, New York 2000.