Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe September/Oktober : Eine integrative Sicht auf das Managen von Wissen

Eine integrative Sicht auf das Managen von Wissen

Von Gabi Reinmann-Rothmeier

Inhaltsübersicht:

• Was ist Wissen?
• Was heißt Management?
• Lernen als Leitidee
• Vier Phänomenbereiche im Umgang mit Wissen

Stellen Sie sich vor, Sie sollen als frisch gebackener Wissensmanager Ihren Mitarbeitern aus dem Stand beschreiben, was Sie eigentlich machen, wenn Sie Wissen managen. Hätten Sie eine konsensfähige Sprachregelung für Wissen, Managen und Wissensmanagement parat? Viele Probleme fangen genau da an: bei einer mangelnden gemeinsamen Verständigungsgrundlage zwischen Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen.

Wenn es um das Management von Wissen geht, kann das Münchener Modell [1] eine solche Verständigungsgrundlage schaffen und als Orientierungsrahmen für Organisationen und Individuen dienen. Die Stärke dieses Modells liegt im integrativen Verständnis von Wissen und Managen sowie in der Verbindung von organisationalem und individuellem Lernen. Im Gegensatz zu anderen Wissensmanagement-Ansätzen steht das Münchener Modell für eine pädagogisch-psychologische Sicht auf das Managen von Wissen und akzentuiert Lernen als wettbewerbsdifferenzierenden Faktor der Zukunft.

Seitenanfang

Was ist ist Wissen?

Seit langem ist in unseren Köpfen die Vorstellung vom Wissen als einem Besitz verwurzelt, der Macht verleiht, akkumulierbar und übertragbar ist. Allmählich aber entwickelt sich parallel dazu eine Vorstellung von Wissen als einer Art Prozess. Wissen hat heute also mindestens zwei Bedeutungen: Wissen als Objekt, z.B. wissenschaftliche Erkenntnisse, die in einer Enzyklopädie festgehalten sind, und Wissen als Prozess, z.B. langjährige Erfahrung, die sich im Tun eines Experten zeigt. Wissen als Prozess geht letztlich in Handeln über, während Wissen als Objekt eng an die Information heranrückt.

Im Münchener Modell werden Informations- und Handlungswissen als zwei extreme Zustände von Wissen interpretiert. Diese spannen ein Feld auf, in dem viele Variationen von Wissen möglich sind, die wiederum alle Gegenstand des Wissensmanagements sein können. Veranschaulichen lässt sich dieses Wissensverständnis an einer einfachen Analogie: Wasser ist die häufigste chemische Verbindung und bedeckt als Flüssigkeit ca. 3/4 der Erdoberfläche. Neben dem flüssigen Zustand gibt es zwei weitere Zustandsformen von Wasser: fest als Eis und gasförmig als Wasserdampf. Übertragen auf den Wissensbegriff heißt das: Wissen ist etwas, das uns in unserer Gesellschaft allerorten begegnet und beeinflusst. Dabei ist Wissen ständig in einer Art Fließbewegung und kann zu "festem" Informationswissen werden, das sich gut handhaben, strukturieren und speichern lässt; es kann aber auch zu "gasförmigem" Handlungswissen werden, das sich dem direkten Zugriff entzieht, sich schnell verflüchtigt und Energien erzeugt. Beides gehört zu unserem Wissensalltag.

Die Aggregatszustände des Wissens

Seitenanfang

Was heißt Management?

Häufig vergleicht man den Manager mit einem Steuermann. "Kybernetes" ist das altgriechische Wort für Steuermann und so ist es wohl kein Zufall, dass die gängige Vorstellung von Management einem kybernetischen Regelkreismodell gleicht: Man versucht, einen bestimmten Sollzustand zu erreichen oder aufrecht zu erhalten und ablaufende Vorgänge zu berechnen. Ein solches Denken in Berechnungsformeln (algorithmisches Modell) ist in Bezug auf Management weder vollkommen irreführend noch befriedigend.

Wenn es um die in weitestem Sinne technische Seite der Organisation (z.B. Infrastrukturen oder Geschäftsmodelle) geht, ist ein algorithmisches Denken durchaus funktional: Management im Sinne von Organisationsführung gehorcht in weiten Teilen den Gesetzen berechenbarer technischer Systeme. Wenn es aber um die menschliche Seite der Organisation geht, stößt man mit diesem Denkmodell an Grenzen: Management im Sinne von Mitarbeiterführung gehorcht den Gesetzen biologischer und ökologischer Systeme, deren Verhalten zwar determiniert, aber nicht vorhersehbar, sondern mit Unsicherheit behaftet ist. Hier kommt man eher mit einem Denken in Faustregeln (heuristisches Modell) weiter.

Beim Wissensmanagement hat man es mit beiden Systemarten zu tun. Naheliegend ist daher ein integratives Verständnis von Management [2], in dem das algorithmische und heuristische Denkmodell miteinander kombiniert werden: Management als Gestaltung evolutionsähnlicher Prozesse, als Balanceakt zwischen Moderieren und Kontrollieren, zwischen Metasteuerung und direkter Regelung.

Seitenanfang

Lernen als Leitidee

Die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation ist im Münchener Modell die Zielrichtung des Wissensmanagements. Notwendige Bedingungen für das Lernen einer Organisation sind die Lernbereitschaft und die Lernfähigkeit der beteiligten Individuen, die den "Ort des Wandels" [3] bilden, denn: Individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten sind immer auch die Grundvoraussetzung für Veränderungen in der Organisation. Daneben sind das Bewusstsein der Organisationsmitglieder und deren Sensibilität für neue Anforderungen weitere Treiber des Wandels. Die Basis für kulturelle Veränderungen sind letztlich neue Haltungen und Überzeugungen, also das, was Organisationsmitglieder wollen und glauben.

Einen solchen individuellen Lernzyklus in Gang zu setzen, ist jedoch alles andere als leicht, denn Menschen sind bekanntlich sehr veränderungsresistent. Und so ist es sinnvoll, die Organisation als "Ort des Handelns" in die Pflicht zu nehmen und schrittweise einen organisationalen Lernzyklus anzustoßen. Am Anfang steht meist eine Leitidee. Zur Realisierung einer Leitidee sind Konzepte und Methoden erforderlich; deren Wirkung aber kommt oft erst durch neue Organisationsstrukturen zur Entfaltung. Eine lernende Organisation kann dann entstehen, wenn der individuelle und organisationale Lernzyklus miteinander verbunden werden. Diese Verbindung ist im Münchener Modells ein zentrales Element.

Der individuelle und der organisationale Lernzyklus

Seitenanfang

Vier Phänomenbereiche im Umgang mit Wissen

Das Herz des Münchener Modells bilden vier Phänomenbereiche, die verschiedene Wissensprozesse bündeln:

• die Repräsentation von Wissen
• die Nutzung von Wissen
• die Kommunikation von Wissen
• die Generierung von Wissen

Diese Phänomenbereiche implizieren neben organisationalen und technischen Aspekten auch psychologische Voraussetzungen und pädagogische Begleitprozesse, die häufig vernachlässigt werden [4].

Wissensrepräsentation

Prozesse der Wissensrepräsentation machen Wissen sichtbar, zugänglich, transportierbar und besser begreifbar. Oder um im Bild der Wasser-Analogie zu sprechen: Repräsentationsprozesse zielen darauf ab, Wissen einzufrieren, für bestimmte Zeit zu konservieren und zum Auftauen bereit zu halten.

Somit ist Wissensrepräsentation mit einer Bewegung verbunden, in der Wissen in Richtung Information geht. Damit es zu Prozessen der Wissensrepräsentation kommen kann, müssen Menschen bereit sein, ihr Wissen nach außen zu geben. Das aber kann mit Ängsten vor Macht- und Kompetenzverlust oder Austauschbarkeit verbunden sein. Zur Bereitschaft, das eigene Wissen offen zu legen, muss die Fähigkeit kommen, Wissen explizit zu machen. Dazu gehören Kenntnisse über das eigene Wissen (Metawissen) sowie z.B. Verbalisierungs- und Visualisierungsfähigkeiten.

Seitenanfang

Wissensnutzung

Prozesse der Wissensnutzung machen Wissen anwendbar und lassen dem Wissen Entscheiden und Handeln folgen. Oder um im Bild der Wasser-Analogie zu bleiben: Nutzungsprozesse zielen darauf ab, Wissen aufsteigen zu lassen, Energien zu erzeugen und an geeigneten Stellen wieder zum Kondensieren zu bringen.

Somit ist Wissensnutzung mit einer Bewegung verbunden, in der Wissen in Richtung Handeln geht. Damit es zu Prozessen der Wissensnutzung kommen kann, müssen Menschen die potenzielle Trägheit des Wissens überwinden können und wollen. Notwendig für die Wissensnutzung sind Motivation zum Handeln, die Überwindung eingeschliffener Routinen sowie das Wahrnehmen und Ausschöpfen von Handlungsspielräumen.

Seitenanfang

Wissenskommunikation

Prozesse der Wissenskommunikation führen dazu, dass Wissen ausgetauscht, geteilt, vernetzt und in Bewegung gebracht wird. Wenn man wieder die Wasser-Analogie beanspruchen will, kommt man zu dem Schluss, dass Kommunikationsprozesse Wissen zum Fließen bringen und dafür sorgen, dass sich dieser Fluss ungehindert fortbewegen und ausbreiten kann.

Somit ist Wissenskommunikation Wissensbewegung pur, die in jedem Wissenszustand möglich ist. Damit es zu Prozessen einer lebendigen Wissenskommunikation kommt, müssen Menschen das Gefühl haben, dass dieser Austausch mit gegenseitigem Geben und Nehmen und persönlichem Nutzen verbunden ist. Vertrauen, Sympathie und soziale Fähigkeiten sind hier ebenso wichtig wie Motivation und Anreizsysteme zum gegenseitigen Austausch.

Seitenanfang

Wissensgenerierung

Prozesse der Wissensgenerierung bewirken die Verarbeitung vom Rohstoff Information zu handlungsrelevantem Wissen und die Entwicklung neuer Ideen. Unter Rückgriff auf die Wasser-Analogie hieße das: Generierungsprozesse sorgen dafür, dass dem fließenden Wasser seine Quelle erhalten bleibt, dass der Fluss nicht versiegt.

Somit ist Wissensgenerierung die Basis jeder Wissensbewegung, die den Stoff hervorbringt, der bewegt werden soll. Die Generierung neuen Wissens ist nur möglich, weil Menschen in der Lage sind, aus Erfahrung zu lernen und weil sie von ihrem Wesen her neugierig sind. Kreativität, Denken, Lernen und Problemlösen, aber auch Selbst- und Fremdbild haben einen oft unterschätzen Einfluss auf die Wissensgenerierung.

Seitenanfang

Wissensprozesse der genannten Art lassen sich nicht erzwingen, aber in der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens durch Managementprozesse, also durch das Gestalten von Rahmenbedingungen sowie das Fördern der beteiligten Menschen optimieren [5]. Technische, organisationale wie auch pädagogisch-psychologische Maßnahmen müssen dabei der Leitidee folgen, Lernprozesse zu unterstützen, und gleichzeitig diejenigen Probleme angehen, die im konkreten Fall vorliegen und einen professionelleren Umgang mit Wissen erforderlich machen.

Ein Wissensmanager wäre allerdings schlecht beraten, würde er bei seinen Aktionen den Kollegen aus den Bereichen Personal und Technik aus dem Weg gehen: Erst eine enge Kooperation zwischen Wissens-, Informations- und Kompetenzmanagement kann dem hier skizzierten Verständnis von Wissen und Management gerecht werden und die skizzierten Wissensprozesse erfolgreich initiieren und gestalten.

Wundern Sie sich nicht, wenn die gleichen Mitarbeiter, mit denen Sie eben noch um gemeinsame Bedeutungen beim Wissensmanagement gerungen haben, in drei Jahren von Lernmanagement sprechen. Wenn Sie als Wissensmanager mit dem Münchener Modell gearbeitet, dabei Informatiker, Personaler und Strategen an einen Tisch gebracht und das erklärte Ziel des Wissensmanagements ernst genommen haben, dürfen Sie vielleicht sogar den unspektakulären Begriff des Lernens bald wieder selbstbewusst in den Mund nehmen.

Seitenanfang

Seitenblick

Möchten Sie mehr über das Münchener Modell wissen? Einen ausführlichen, sehr lesenswerten Hintergrund-Beitrag der Autorin haben wir hier als PDF-Datei (363 kB) für Sie bereit gestellt.

Anmerkungen/Literatur

[1] Entstanden ist das Modell aus langjähriger konzeptioneller und empirischer Arbeit am Institut für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie der Ludwig-Maximilian-Universität, München, Lehrstuhl Prof. Dr. Mandl.

[2] Schneider, U.: Management als Steuerung des organisatorischen Wissens. In: Schreyögg, G. (Hrsg.): Funktionswandel im Management: Wege jenseits der Ordnung. Berlin 2000, S. 79-110.

[3] Senge, P.M./Kleiner, A./Smith, B./Roberts, C./Ross, R.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart 1997.

[4] Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H.: Individuelles Wissensmanagement. Strategien für den persönlichen Umgang mit Information und Wissen am Arbeitsplatz. Bern 2000.

[5] Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H./Erlach, C./Neubauer, A.: Wissensmanagement lernen – ein Workshop- und Selbstlern-Buch. Weinheim (in Druck).