Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe September/Oktober : Die Kunden als Partner

Die Kunden als Partner – warum Kunden-Communities immer wichtiger werden

Von Peter Schütt

Inhaltsübersicht:

• Kunden an die Macht
• Wer ist der richtige Kunde?
• Welche Aufgabe hat das Management?
• Kunden-Communities – wie alles anfing
• Die kleinste Community ist die Dreiecksbeziehung
• Eine Kunden-Community aufbauen

E-Commerce ist nicht nur ein neuer Verkaufskanal, sondern mittelfristig eine neue Unternehmensstrategie. Die Internettechnologie und E-Commerce werden in wenigen Jahren zu einer neuen Qualität in der Kundenbeziehung führen. An die Stelle der Ausrichtung aller Gedanken und Pläne auf die Produkte wird eine wesentlich stärkere Ausrichtung auf die (individuellen) Kunden treten und die Kunden werden direkt in die Produktion eingreifen [1].

Damit wird es noch wichtiger, sich auf die richtigen Kunden zu konzentrieren und diese möglichst fest an sich zu binden. Im Zeitalter von E-Commerce mit der Flexibilität von Mouse Clicks muss der Kundenbindung besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Im Idealfall bilden die Kunden als Partner des Unternehmens externe Communities.

Doch wie kann Ihr Unternehmen gestaltenden Einfluss auf seine externen Communities nehmen?

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Kunden an die Macht

In den meisten Unternehmen befasst man sich heute nur selten wirklich mit "dem Kunden", stattdessen produziert man überwiegend für das Regal, aus dem sich beliebige Kunden dann bedienen können. Die neuen Kommunikations- und Steuerungsmöglichkeiten ermöglichen jedoch eine ganz andere Fokussierung, und zwar auf den individuellen Kunden. Erste Unternehmen fangen heute bereits an, die neuen Kommunikationsmöglichkeiten auszuschöpfen und lassen ihre Kunden direkt in den Fertigungsprozess eingreifen. So ist es vorstellbar, dass der Käufer eines Automobils die Herstellung seines persönlichen Fahrzeugs über Internet direkt beobachtet und immer noch Last-Minute-Korrekturen, etwa eine andere Stoffbespannung der Sitze, veranlassen kann. Genauso wird es bald möglich sein, individuelle Pharmaprodukte zu bestellen, z.B. die persönliche Vitaminmischung in den Vitamintabletten.

Für die Kunden bedeutet dies eine erhebliche Qualitätsverbesserung des Einkaufs. Statt immer Kompromisse eingehen zu müssen, bekommt der Kunde das Produkt, das er wirklich haben will und dieses zu einem nur geringfügig höheren Preis, der deutlich unter dem heutiger Individualanfertigung liegen wird. Das ist auch deshalb von Bedeutung, weil die Kostenschraube in den meisten Unternehmen mittlerweile bis zum Anschlag angezogen ist und die Beeinflussung der Attraktivität am Markt durch das Mittel "Preis" ausgereizt ist. Individuell angepasste Industrieprodukte werden also die nächste Welle sein [2].

Für die Unternehmen ist E-Commerce dann nicht nur ein weiterer Vertriebskanal, sondern eine Unternehmensstrategie zur Kundenbindung über die Erfüllung individueller Wünsche in der Industriefertigung. In Konsequenz bedeutet das für die Unternehmen eine massive Umstellung von Prozessen in Fertigung, Logistik usw. Der Antrieb hierzu sind die zu erwartenden großen Wettbewerbsvorteile. Die generelle Fragestellung, die jedoch letztlich dahinter bestehen bleibt, ist, wie Kunden motiviert werden, bestimmte Produkte zu kaufen und auch immer wieder zu kaufen.

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Wer ist der richtige Kunde?

Bevor man als Unternehmen eine entsprechende Kundenausrichtung umsetzen wird, ist zu klären, wer denn überhaupt die richtigen Kunden sind. Kunden sind in diesem Sinne nicht wirklich alle gleich: Mit dem einen macht man mehr Umsatz, aber vielleicht bei nur geringem Profit, mit anderen ist es vielleicht weniger Umsatz, aber mit deutlich weniger Aufwand und entsprechend höherem Profit.

Das Unternehmen muss im Vorfeld klar bestimmen, auf welche Kunden es sich konzentrieren will. Es kann die anderen Kunden eventuell nebenbei bedienen, muss aber um des Überlebens willen darauf achten, dass die wirklichen Zielkunden im Zentrum der Aktivitäten, wie etwa von Marketing-Aussagen, bleiben. Das Image der Produkte muss entsprechend der definierten Zielgruppe aufgebaut werden.

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Welche Aufgabe hat das Management?

Wenn Unternehmen zukünftig weniger hierarchisch, sondern eher über gildenähnliche Strukturen organisiert sind [3], droht eine Gefahr: Experten verlieben sich leicht in ihr Schwerpunktthema, ohne die Geschäftsrelevanz richtig einzuschätzen oder zu überblicken oder Relevanzveränderungen zu erkennen. Es wird dann leicht mit den falschen Kunden zusammengearbeitet, aus deren Geschäftsbeziehung zu wenig Umsatz/Profit entsteht. Das definiert eine der wichtigsten Aufgaben des Managements in der Zukunft: die Festlegung der strategischen Kundengruppen. Dazu gehört im Kern, die weitgehend selbständig agierenden Mitarbeiter zu motivieren, genau mit diesen Kunden Geschäfte zu machen und bei anderen Kunden auch "Nein" zu sagen.

Auf der anderen Seite gehört dazu, insbesondere die strategischen Kunden auf sich (und die Produkte) aufmerksam zu machen und die Kunden langfristig zu binden. Damit sind wir beim Thema der Kunden-Communities. (Dieser Begriff sei hier weiter gefasst als üblich, wo im Wesentlichen nur Kundengruppen, die sich per Newsgroup oder Chat zu Unternehmensangeboten virtuell treffen, als solche verstanden werden [4].)

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Kunden-Communities – wie alles anfing

Schon zu Zeiten von Tante Emmas Kaufladen war die Notwendigkeit, etwas für die Kundenbindung zu tun, ein präsentes Thema. Ein klassischer Ansatz war der Sparklub, den Tante Emma organisierte. Wenn sie einen Kunden verärgert hatte und der sein Fach im Sparkasten freigab, dann wusste Tante Emma, dass sie von nun einen Kunden weniger hatte. Aber bis dahin war für den Kunden eine hohe Schwelle zu überwinden – der Ausstieg aus der Community "Spargemeinschaft" – und meist schaffte Tante Emma dann noch rechtzeitig die Versöhnung. Was Tante Emma zu Hilfe kam, war natürlich auch der Mangel an alternativen Einkaufsmöglichkeiten.

Eine Ebene höher, bei den Herstellern, gab es ähnliche Bemühungen. Ein Trick fällt hier besonders auf: Sammelbilder. So ließ sich – vielleicht das bekannteste Beispiel – über Jahre hinweg eine Markentreue zu Haferflocken schaffen. Weniger dauerhaft ein anderes Beispiel: Zur Fußballweltmeisterschaft 1966 gab es von einem Mineralölkonzern ein qualitativ hochwertiges Sammelalbum von Fußballerbildern. Von mir als kleinem Jungen kräftig unter Druck gesetzt, blieb meinem Vater nichts anderes übrig, als ausschließlich an diesen Tankstellen zu tanken. Doppelte Bilder wurden dann unter den Kunden getauscht und es entstand kurzzeitig wirklich so etwas wie eine Community. Das Problem für den Mineralölkonzern war nur die Nachhaltigkeit: War das Album voll, war das Interesse an der Community abrupt zu Ende und es wurde auch wieder woanders getankt.

Andere Beispiele sind Produkt-Hypes, wie es sie zum Beispiel vor einigen Jahren um die Swatch-Uhren gab. Durch cleveres Marketing und eine geschickte Modellpolitik war es den Schweizer Herstellern gelungen, eine Modewelle auszulösen, in der viele Kunden über den wirklichen Bedarf einer Armbanduhr hinaus anfingen, Uhren zu sammeln und diese auf speziell organisierten Tauschbörsen in der Community der Sammler untereinander zu tauschen. Das Abebben dieses Hypes nach vielen erfolgreichen Jahren führt derweil wieder zu einer Krise in der Schweizer Uhrenindustrie.

Ein letztes Beispiel sind die Clubs der Automobilhersteller. Bei sinkenden Margen des Kernprodukts versuchen die Konzerne, profitablere Ergänzungsprodukte zu verkaufen und parallel eine Begeisterung um die Marke zu erzeugen, die letztlich dazu führen soll, dass der Kunde später wieder ein Fahrzeug desselben Herstellers erwirbt. Den Clubmitgliedern werden kleine Treuerabatte eingeräumt. Das die Community verbindende Medium ist aber die Clubzeitschrift, über die z.B. auch Reisen unter den Markenfreunden angepriesen werden – denn gemeinsame Erlebnisse verbinden.

Was diese Beispiele gemeinsam haben: Von einem Unternehmen mehr oder weniger locker gesteuert, finden sich Personen zu einer Interessengruppe zusammen, was der Bindung an das Unternehmen dient und letztlich den Umsatz mehrt. Die Frage ist, nach welchem Modell sich so etwas erfolgreich organisieren lässt und ob das Modell insbesondere auch in der flexibleren Welt des E-Commerces funktionieren wird.

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Die kleinste Community ist die Dreiecksbeziehung

Die Kundenbeziehung ist zunächst eine 1:1-Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. Kunden mit ähnlichem Verhalten bilden eine Kundengruppe. Eine Community wird erst daraus, wenn sich zusätzlich Beziehungen innerhalb der Kundengruppe ergeben. Das fängt schon dort an, wo ein Kunde einem potenziellen Kunden eine Kaufempfehlung gibt, was letztlich zu einer offenen Form von Drei- oder Mehrecksbeziehung führt.

Im normalen E-Commerce fehlt dem Kunden aufgrund der räumlichen Distanz normalerweise das eigentliche Verkaufsgespräch – von einigen Pionieren abgesehen, die heute in ihren Internetseiten Surfbegleiter und mittels Voice oder Video over IP (Internet-Sprach- oder Videoübertragung) Kontakt zu realem Verkaufspersonal anbieten. Damit erlangen die Kunden/Kunden-Gespräche eine ganz andere, viel wichtigere Bedeutung. Es genügt nicht, dass der Kunde kauft, sondern er möchte bitte auch darüber sprechen – zumindest (oder am besten natürlich nur), wenn er zufrieden ist.

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Eine Kunden-Community aufbauen

Will man eine Kunden-Community aufbauen, so sind zunächst die wichtigsten Kausalbeziehungen zwischen den Produkten, den Regeln und Vorstellungen der Kunden und den Kaufeinflüssen herauszuarbeiten. Sie bilden ein komplexes System, in dem den Kunden-Communities eine zunehmend wichtige Rolle für die Kundenbindungen und die Weiterentwicklung der Produkte zukommt. Der Kunde tritt in seiner neuen Rolle als Partner auf.

Schematisches Kausalmodell für Kunden-Communities

Wenn die heute so häufig eingesetzten mechanistischen Vorgehensweisen zum Aufbau von Communities im geschlossenen Umfeld von Unternehmen schon problematisch sind, so kann man sie außerhalb überhaupt nicht anwenden. Ihr Weg über persönliche Zielvorgaben und monetäre Anreizsysteme kann im offenen Kundenumfeld nicht funktionieren, da keine Handhabe zur Durchsetzung von Zwängen gegeben ist. Spätestens beim Aufbau von Kunden-Communities führt kein Weg mehr an einer organischen Vorgehensweise vorbei, die sich natürliche Prozesse und Verhaltensweisen zu Eigen macht und im Sinne des Unternehmens bestimmte Teile verstärkt.

Eine zentrale Rolle spielen die Heuristiken, also Regeln, aber auch Wertvorstellungen usw. der Kunden. Sie bestimmen deren Verhalten. Das klare Verständnis dieser Heuristiken ist absolute Grundlage für den erfolgreichen Aufbau solcher Communities. Hiermit ist nicht gesagt, dass ein Unternehmen keinen Einfluss auf diese Heuristiken hätte. Sowohl Marketingmaßnahmen als auch unmittelbare Einflussnahme in den Communities können diese Heuristiken verändern [5].

Ein Kunde wird den für ihn aktiven Schritt in eine Community nur bei Vorhandensein entsprechenden Vertrauens tätigen. Die Kriterien hierfür können Sie am einfachsten von der Gruppe Ihrer Stammkunden ableiten, denn eine Stammkundenbeziehung ist im Wesentlichen durch eine extreme Vertrauensbeziehung geprägt – Preise und manchmal selbst Produkte haben nur noch eine untergeordnete Bedeutung. Aber ist das Vertrauen einmal erschüttert, was durch eine Kleinigkeit passieren kann, ist die Beziehung üblicherweise für immer zerstört. Ein Unternehmen, das auf Stammkundschaft setzt, sollte also verstehen, welche Kleinigkeiten es zu vermeiden gilt. Das gilt im realen Alltag genauso wie im Internet.

Auch wenn nicht selten die Initiative sogar vom Kunden ausgeht (Beispiel: Fanclub), so muss das Unternehmen irgendwann zeigen, dass es bereit ist, die eigenen Kunden-Communities zu unterstützen. Hierzu wird es – eventuell durch eine Unterstützungsabteilung als festem Ansprechpartner – verschiedene Formen von realen oder virtuellen Veranstaltungen organisieren, die den menschlichen Drang nach sozialen Ereignissen aufgreifen.

Als Kommunikationsmittel und -Forum ist das Internet besonders bei geografisch breiter gestreuten Mitgliedern ein ideales Medium, wobei die Informationen dort Community-gerecht aufbereitet sein müssen. So hat als Beispiel der amerikanische Internetanbieter Home Depot, der eher als Baumarktkette bekannt ist, herausgefunden, dass kleine Baufirmen zu seinen profitabelsten Kunden gehören. Extra für diese Kundengruppe wurde die Internetseite so verändert, dass diese Kunden über das Internet prüfen können, ob gesuchte Teile in den Baumärkten verfügbar sind. Ein Mehrwert für die Kundengruppe und das Unternehmen, das zufriedenere Kunden hat und Personalkosten durch geringeren Beratungsaufwand einspart [6].

Als Einstiegsposition in eine Kunden-Community gilt zunächst immer das Vertrauen in das Produkt und die Zufriedenheit damit. Je mehr das Produkt den Wertvorstellungen des Kunden entspricht und gegebenenfalls seinem Wunsch nach Exklusivität nahe kommt, desto eher ist er bereit, sich auch für das Produkt zu engagieren (Extrembeispiel: Ferrari-Fanclub). Diese Community-Aktivitäten müssen zu jeder Zeit eine Antwort auf die Frage "Und was habe ich davon?" liefern können. Die am besten funktionierende Antwort, so das Produkt es überhaupt bieten kann, ist Sozialprestige innerhalb des persönlichen, gesellschaftlichen Umfelds. Das aktive Mitarbeiten an Produktentwicklungen ist dann so etwas wie die Krönung – aber nicht immer erforderlich oder vom Kunden gewollt. Andererseits bietet die Community dem Unternehmen ein Forum, um neue Produktideen abzuschöpfen und auszuprobieren – und dabei ist es egal, ob es eine reale Community oder eine E-Community ist.

Das Internet schafft zum ersten Mal die technische Möglichkeit eines aktiven, zeitnahen Rückkanals auf breiter Front, womit aus dem Kunden ein Partner wird – oftmals organisiert über Kunden-Communities. Die wichtigsten Erfolgskriterien der Kundenbindung bleiben aber ganz klassisch. Sie müssen nur auf das neue Medium ausgedehnt werden. Der Mensch bleibt eben Mensch – mit oder ohne Internet.

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Literatur:

[1] Piller, Frank: "Informationsrevolution" und industrielle Produktion. Arbeitspapier des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre. Universität Würzburg 1996.

[2] Siegel, David: Interview in "Future – das Aventis Magazin", 1/2001.

[3] Schütt, Peter: Communities – die Zukunft der Unternehmensorganisation? In: wissensmanagement 2/2001, S. 6-8.

[4] Döring, Nicola: Netzwärme im Ausverkauf – Online Communities zwischen Utopie und Profit. In: c’t 11/2001.

[5] Schütt, Peter: Die Macht der Geschichten. In: wissensmanagement 5/2000, S. 10-14.

[6] Reichheld, Frederick F./ Schefter, Phil: Wenn Kundentreue auch im Internet zählt. In: Harvard Business Manager 1/2001.

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Seitenblick

Lesen Sie auch Teil 1 "Communities – die Zukunft der Unternehmensorganisation?" und Teil 2 "Wissen managen heißt auch Communities managen" von Peter Schütts Community-Trilogie.