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Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe August/September : Steuerung und Erfolgsmessung |
Steuerung und Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced ScorecardsVon Holger Nohr Inhaltsübersicht:
Eines der wichtigsten Themen in der Diskussion um das Wissensmanagement ist die Bewertung des Wissens bzw. des Wissenskapitals eines Unternehmens [1]. Dabei geht es einerseits um die Steuerung von organisationalen Wissens- und Lernprozessen innerhalb des Unternehmens und andererseits um die Bilanzierung des Wissenskapitals für die Shareholder. Gefragt sind daher innovative Steuerungs- und Controllingwerkzeuge. Werkzeuge zur Bewertung und Bilanzierung des Wissenskapitals sind bereits in vielfältiger Weise entwickelt worden. Viele dieser Ansätze beruhen letztlich auf der Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton [2; 3]. Da die BSC nicht für die Bewertung des Wissenskapitals entwickelt wurde, ist eine Anpassung des Konzepts notwendig und in Form des Skandia Navigator bereits erfolgreich durchgeführt. Ein wichtiger Teilaspekt, der bislang eher vernachlässigt wird, ist die angemessene Steuerung und Erfolgsbewertung von Wissensmanagement-Projekten. Auch für diese Aufgabe ist die BSC ein geeignetes Mittel – vorausgesetzt, sie wird konkret an das Wissensmanagement-Modell eines Unternehmens angepasst.
Die Balanced ScorecardDie Balanced Scorecard ist ein Steuerungs- und Kontrollsystem, das strategische und operative Planung verbindet und Unternehmen aus Sicht der wichtigsten Perspektiven betrachtet [4]. Diese Perspektiven werden durch strategische Zielsetzungen, konkrete Kennzahlen und einen Zeithorizont beschrieben. Kaplan und Norton [2] schlagen ursprünglich vier Perspektiven vor:
Bereits durch das Umsetzen strategischer Ziele in operative Handlungen und das Entwickeln relevanter Kennzahlen zur Erfolgskontrolle wird der Austausch von Wissen quer durch das Unternehmen gefördert [5]. Die ursprünglich vorgeschlagenen Perspektiven sind in vielfältiger Weise abgewandelt und erweitert worden. Diese flexible Anpassung macht das Konzept der BSC für Unternehmen attraktiv. Die Deutsche Bank hat das Konzept der BSC übernommen. Sie nennt es den "Vierklang" und richtet ihre vier Perspektiven auf die Aktionäre, die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft aus. Der schwedische Finanzdienstleister Skandia hat seine Adaption zur Bewertung des Intellectual Capital den "Skandia Navigator" genannt und fünf Perspektiven gewählt:
Der Humanfokus steht im Mittelpunkt dieses Modells, da er unmittelbar Auswirkungen auf alle anderen Perspektiven hat. Für die Anwendung der BSC zur Steuerung und Bewertung von Wissensmanagement-Projekten müssen Perspektiven konkret auf diesen Ansatz ausgerichtet werden. Solche Wissensperspektiven sollten dabei aus dem im Unternehmen angewendeten Modell des Wissensmanagements abgeleitet werden. In diesem Beitrag werden spezifische Wissensperspektiven aus dem bekannten Genfer Baustein-Modell von Probst et al. [6] hergeleitet [7; 3]. WissensperspektivenDie Wissensperspektiven orientieren sich an den operativen Bausteinen des Wissensmanagements, wie sie von Probst et al. aus konkreten Wissensproblemen von Unternehmen abgeleitet wurden. Das Baustein-Modell wurde aus der Praxis heraus entwickelt und ist heute Grundlage vieler Wissensmanagement-Projekte in Unternehmen. Auf der strategischen Ebene besteht das Modell aus den zwei Bausteinen Wissensziele und Wissensbewertung. Beide Bausteine sind zentral für die Anwendung der BSC. Strategische Ziele sind Grundlage jeder Wissensperspektive. Die Bewertung des Wissens ist neben der Steuerung Grund für die Einführung der BSC. Die strategischen Ziele des Wissensmanagements, die für die einzelnen Perspektiven angeführt werden, sind beispielhaft gewählt. Jedes Unternehmen muss für sich geeignete Strategien aus den Unternehmenszielen ableiten. Auf der operativen Ebene besteht das Modell aus sechs Bausteinen. Der Baustein der Wissensidentifikation (Wissenstransparenz) wird nicht als Perspektive für die BSC vorgesehen, da dieser Prozess einem BSC-basierten Managementprozess notwendig vorausgehen muss. Die Bausteine Wissenserwerb und Wissensentwicklung werden in einer Perspektive des Wissensaufbaus zusammengefasst. Die vier verbleibenden Wissensperspektiven werden nachfolgend kurz beschrieben.
Die Perspektive des Wissensaufbaus befasst sich mit dem Wissenserwerb und der Wissensentwicklung. Sie zielt auf einen Auf- und Ausbau der organisationalen Wissensbasis ab. Strategien dieser Perspektive befassen sich mit dem Erwerb externen Wissens und der Entwicklung organisationalen Wissens. Strategien dieses Bereiches können der Aufbau strategischer Allianzen, der Erwerb von Wissensprodukten oder das Anwerben von Experten sein. Ziele im Bereich der Wissensentwicklung können der Ausbau der Forschung und Entwicklung, Forschungskooperationen und Lessons-Learned-Programme sein. Auch der Aufbau von Strukturen zur Förderung des organisationalen Lernens, wie z.B. Think Tanks oder Lernarenen, können zu Strategien dieser Perspektive gehören. Perspektive der Wissensnutzung Die Perspektive der Wissensnutzung beschäftigt sich mit dem produktiven Einsatz organisationalen Wissens. Dabei geht es sowohl um die Nutzbarmachung als auch um die Nutzung der organisationalen Wissensbasis. Strategien dieser Perspektive beschäftigen sich mit der Erschließung des Expertenwissens über Wissenslandkarten, Gelbe Seiten oder Expertenverzeichnisse. Außerdem sollten in dieser Perspektive Methoden und Prozesse entwickelt werden, die eine aktive Nutzung neuen Wissens fördern. Dies kann über die Entwicklung von Anreizsystemen geschehen oder über die Bereitstellung geeigneter Infrastruktur, die einen Austausch von Ideen und Erfahrungen ermöglicht. Darüber hinaus kann die Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit der zur Verfügung stehenden Systeme, die Erhöhung der Nutzung der organisationalen Wissensbasis durch das Intranet und Datenbanken, eine bessere Nutzung von Patenten und Lizenzen usw. die Wissensnutzung verbessern. Perspektive der Wissens(ver)teilung Die Wissens(ver)teilungsperspektive befasst sich mit der optimalen Verteilung des Wissens im Unternehmen und den Maßnahmen, um diese Verteilung sicherzustellen. Dazu gehört zum einen die Sicherstellung geeigneter Verteilungsstrukturen wie z.B. Intranet oder Groupware-Systeme, zum anderen gehört dazu auch der Transfer von Best Practices, die Einführung von Anreizsystemen, die Erstellung von Sitzungsprotokollen für alle relevanten Meetings. Gibt es in Unternehmen spezielle Abteilungen für die Beschaffung von Informationen, kann die Strategie hier sein, die Antwort- und Beschaffungszeiten zu verkürzen. Perspektive der Wissensbewahrung Die Perspektive der Wissensbewahrung beschäftigt sich mit der dauerhaften Speicherung des Wissens. Ziele, die hier verfolgt werden, sind die elektronische Datenerfassung, die Erschließung und Aufbereitung (Indizierung, Systematisierung) und die gezielte Aussonderung vorhandenen Wissens. "Die Herausforderung liegt darin, wertvolle und wertlose Erfahrungen voneinander zu trennen und die wertvollen Daten, Informationen und Fähigkeiten in organisatorische Systeme zu überführen, in denen sie für die Gesamtunternehmung nutzbar werden." [6, S. 297]. Daher ist es wichtig, Verfahren für ein gezieltes Verlernen veralteten Wissens zu finden.
Wissensziele definieren, Strategien bestimmenDie Definition von Wissenszielen ist der entscheidende Schritt bei der Erarbeitung einer BSC, da durch diese Bestimmung die organisationalen Lernprozesse eine Richtung erhalten und Erfolg oder Misserfolg von Wissensmanagement-Projekten überprüfbar gemacht werden. Wissensziele leiten sich aus den Zielen und der Strategie des Unternehmens ab und dürfen nicht isoliert betrachtet werden; sie sind vielmehr eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten [3, 7]. Somit werden aus Unternehmenszielen normative, strategische und operative Wissensziele abgeleitet. Strategische und operative Wissensziele schlagen sich explizit in der Balanced Scorecard nieder. Kennzahlen der WissensperspektivenBei der Auswahl von Kennzahlen stellt sich heraus, ob Ziele sinnvoll definiert und klar formuliert wurden. Ist dies nicht der Fall, lassen sich Kennzahlen nur schwer finden. Bei der Messung im Wissensmanagement ist Kreativität gefordert, da Kennzahlen in diesem Bereich noch nicht etabliert sind. Trotzdem können sich alle Ziele messen oder bewerten lassen, denn Zielerreichung führt immer zu einer Veränderung und diese manifestiert sich in irgendeiner Form.
FazitMit der Balanced Scorecard liegt ein flexibles Steuerungs- und Messinstrument vor, das geeignet ist, sowohl das so genannte Intellectual Capital eines Unternehmens als auch Wissensmanagement-Projekte im engeren Sinne zu managen. Eine Synergie ergibt sich aus der Verbindung der BSC mit dem Bausteinkonzept des Wissensmanagements. Erheblicher Forschungsbedarf besteht zur Zeit bei der Entwicklung geeigneter Kennzahlen. Literatur[1] Edvinsson, L./Brünig, G.: Aktivposten Wissenskapital: Unsichtbare Werte bilanzierbar machen. Wiesbaden 2000. [2] Kaplan, R/Norton, D.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. [3] Kaps, G./Nohr, H.: Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced Scorecards. In: nfd Information – Wissenschaft und Praxis 52 (2001) 2, S. 89-97, und 3, S. 151-158. [4] Forst, A.: Was leistet die Balanced Scorecard? In: wissensmanagement 6/2001, S. 4-9. [5] Horváth, P.: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument. In: Antoni, C.H./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Spezialreport Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen. Düsseldorf 1999, S. 55-63. [6] Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Aufl. Frankfurt/M. 1999. [7] Kaps, G.: Erfolgsmessung im Wissensmanagement
unter Anwendung von Balanced Scorecards. Fachhochschule Stuttgart
2001 (Arbeitspapiere Wissensmanagement 2/2001). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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