|
| PRINT Magazin |
| ONLINE |
| Know-how |
| Suche |
|
|
Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe Juli/August : Wissen managen heißt auch Communities managen |
Wissen managen heißt auch Communities managenVon Peter Schütt Inhaltsübersicht:
Communities gewinnen im Firmenalltag immer mehr an Bedeutung. Doch ist vielen gar nicht klar, was Communities eigentlich sind. Oftmals wird angenommen, dass es sich dabei nur um Benutzergruppen von gleichen Intranetseiten oder um klassische Arbeitsgruppen handelt. Dabei ist das Wertpotenzial von aktiven Communities für Unternehmen wesentlich größer. In diesem Artikel wird ein neues Modell des Autors zu Communities vorgestellt, auf dessen Grundlage es möglich ist, je nach erforderlicher Ausrichtung entsprechende Communities aktiv zu formieren und zu gestalten. Communities – wofür?Communities können unterschiedliche Aufgaben in einem Unternehmen aktiv erfüllen und sind damit in jedem Falle mehr als eine eher passive Benutzergruppe. Da sie je nach Aufgabe sehr unterschiedlich aufzubauen sind und Mischformen nur selten wirklich funktionieren, muss man notgedrungen zunächst mit einer Analyse beginnen um herauszufinden, wo die wirklichen Einsatzpotenziale von Communities liegen. Ist es
Aus dem Bauch heraus mag es jedem Manager leicht fallen, diese Punkte nach Prioritäten zu ordnen. Da der gezielte Aufbau von Communities aber auch mit Kosten verbunden ist und insbesondere viel Zeit benötigt, sind Fehlbewertungen teuer. Schon allein deshalb ist eine professionelle Analyse als erster Schritt unabdingbar. Zudem ist es gar nicht so selten, dass alle vier Punkte als relevant empfunden werden. Dies erfordert dann auch vier parallele Lösungen und nicht etwa nur eine alles übergreifende.
Dem Zufall überlassen?Als informelle Netzwerke gibt es in jedem Unternehmen eine ganze Reihe von natürlich entstandenen und gewachsenen Communities. Nur leider agieren sie im Verborgenen und werden nicht nach Firmeninteresse gesteuert. Trotzdem sind sie wesentlicher Garant des Unternehmenserfolgs. Erst in jüngerer Zeit ist es mit zunehmender Leistungsfähigkeit von PCs möglich, mit so genannten Organisations-Netzwerk-Analysen (ONA) diese verborgenen Communities, die in mancher Hinsicht, nur nicht in der kriminellen, mehreren Mafias im Unternehmen gleichen, sichtbar zu machen [1]. Ihr großer Vorteil ist, dass Wissen in ihnen auf der Basis von Vertrauen ohne Barrieren ausgetauscht wird – und das zum Teil über etliche Hierarchieebenen hinweg. In diesen ONA liegt viel Sprengstoff. In fast allen Projekten, in denen wir diese Methode benutzten, hatten uns die Manager immer wieder bestätigt, dass sie wüßten, "wie der Hase läuft". Nur weichen die Ergebnisse fast immer deutlich davon ab. Zum Sprengstoff wird das Ergebnis aber, wenn man es missbraucht, etwa um Personen, die als Kommunikationsinseln enttarnt werden, herabzustufen oder zu entlassen. Ein solcher Missbrauch schädigt das Vertrauensklima eines Unternehmens auf lange Zeit nachteilig. Eine andere Form des Missbrauchs ist die zunächst naheliegende Idee, die so aufgedeckte informelle Organisation zur offiziellen Organisation zu machen. Das verkennt aber die unterschiedliche Aufgabenstellung beider Organisationsbestandteile und zerstört die lebenswichtige informelle Organisation. Ein fataler Fehler. Es spricht jedoch nichts dagegen, den informellen Strukturen Aufgaben zuzuweisen, was sie zwar auch teilweise aus ihrem Dasein in der Verborgenheit herausholt, aber ihre Belastbarkeit nicht überfordert.
Ein wesentlicher Bestandteil eines Wissensmanagements ist nun, gerade die Möglichkeiten der verborgenen Strukturen auszunutzen, sie also mit aller Vorsicht professionell zu managen anstatt sie sich amateurhaft selbst zu überlassen! Dies ist der Ausgangspunkt zum Aufbau von aktiv arbeitenden Communities. Das C4+1-Community-ModellHat man in der Analysephase ein entsprechendes Defizit erkannt, kann man daran gehen, gegenwirkende Communities aufzubauen. Die Kriterien, wie solche Communities zu gestalten sind, hängen wesentlich von ihrer Zielrichtung ab. Dabei unterscheiden sich die Communities fundamental in den Faktoren:
Die Lern-CommunityEine Lern-Community bedarf unter dem Community-Aspekt keiner besonderen Vorbereitung. Grundlage ist in der Regel ein selbst oder vom Manager/Projektleiter identifiziertes Skills-Defizit, auf dessen Basis sich die Gruppe dann als Zufallsgruppe zusammenfindet. Als zentrale Person in der Community tritt als Wissensvermittler ein erfahrener Kollege, ein professioneller Dozent oder ein externer Berater auf, wobei diese Rolle auch auf mehrere Personen verteilt sein kann. Organisiert werden kann das Ganze abhängig von der Komplexität des Stoffes als eine Abfolge von Klassenraumkursen oder auch als E-Learning über das Intranet. Die eigentliche Community entsteht erst im Laufe des gemeinsamen Lernens, wenn man Vertrauen aufgebaut hat und anfängt, sich gegenseitig zu helfen. In der Regel zerfällt die Community nach Beendigung des Lernprogramms mehr oder weniger schnell. Einzelne Beziehungen bleiben aber oft über viele Jahre bestehen, womit jeweils eine neue Beziehung in einem informellen Netzwerk im Unternehmen geschaffen wird. Gemeinsame Lernerfahrungen sind als vertrauensbildende Maßnahme ein ausgezeichnetes Mittel, in bestehende informelle Netzwerke integriert zu werden. Komplizierter wird es, wenn es kein vorbereitetes Lernmaterial bzw. keinen im Thema erfahrenen Kursleiter gibt, wenn also die Inhalte innerhalb der Community selbst erarbeitet werden müssen. Dann entspricht der Community-Typus eher der Innovations-Community. Die Informationsnutzungs-CommunityBei dieser wohl am häufigsten zu findenden Art von Community handelt es sich weitgehend um die klassische Benutzergruppe, die gemeinsam Information zu einem Thema nutzt. Aus operativer Sicht des Unternehmens geht es darum, überwiegend fachliche Information möglichst schnell, effizient und so breit wie notwendig zu verteilen. Deshalb ist der Informationsfluss im Wesentlichen "outbound": eine zentrale Stelle, oftmals relativ anonym, sammelt oder erstellt Information, die im Intranet abrufbar ist. Der Kommunikationskanal ist überwiegend dokumentenzentriert und beschränkt sich auf explizites Wissen. Oft fällt in diesem Zusammenhang der Begriff der Wissensdatenbanken, die über das Intranet abrufbar sind. Ersteller kann jedes Community-Mitglied sein. In dem Fall gibt es normalerweise ein Redaktionsteam, das einlaufende Wissensbausteine (Texte, Präsentationen usw.) bewertet, überarbeitet, verbindet usw. Die Schwierigkeit dabei ist dreiteilig: zum einen die Inhalte zu bekommen, dann die Community zum Nutzen der Inhalte anzuregen und nicht zuletzt zu ermöglichen, dass die Inhalte überhaupt verstanden und verinnerlicht werden. Praktisch versucht man, Mitarbeiter über Anreizsysteme (Webmiles, Bonuspunkte, Prämierung besonderer Beiträge usw.) dazu zu bewegen, ihr stilles Wissen zu dokumentieren, was schon vom Prinzip her nur teilweise gelingen kann [2]. Sogar bei der Wiederverwendung gibt es ähnliche Probleme, denn Information zu lesen, heißt nicht, sie auch zu verstehen. Außerdem tritt nicht selten der Effekt ein, dass Mitarbeiter bestimmte Information gar nicht annehmen wollen. So betonte John Seely Brown, bis zu seiner Pensionierung Direktor bei Xerox Parc, kürzlich auf einem Arbeitstreffen des Institute for Knowledge Management zu Recht, dass man "Zustimmung durch Reden und Aktionen, aber nicht durch Dokumente erreicht". Soweit die Ist-Aufnahme. Nach dem hier vorgestellten Community-Design-Modell gelten folgende Schritte beim Aufbau einer Informationsnutzungs-Community:
Der Vorgang ist ähnlich dem einer Markteinführung einer neuen Zeitschrift: Thema, Aufmachung, Inhalte und Werbung müssen stimmen, um Anfangserfolge zu erzielen. Später verschieben sich die Gewichte noch mehr in Richtung Inhalt, um Stammpublikum zu binden. Für die Informationsnutzungs-Community bedeutet dies, dass ein 100%-iger Outbound-Kanal langfristig nicht erfolgreich sein kann. Stattdessen müssen die Kundeninteressen, also die Interessen der Community-Mitglieder, sorgsam beachtet werden. Die Wissenserhaltungs-CommunityEin klassisches Problem von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (aber nicht darauf begrenzt) mit ihrem komplexen, abstrakten Tiefenwissen entsteht beim Weggang von Top-Experten. Ist dieser Weggang geplant, etwa bei einer bevorstehenden Pensionierung, kann man einen wichtigen Teil dieses Wissens über eine Wissenserhaltungs-Community für die Organisation bewahren. Das Verfahren hierzu ist von Max Boisots i-Cube [3] abgeleitet, der als dritte Dimension neben dem Zustand des Wissens (still oder explizit) und dem Ausbreitungsgrad den Abstraktionsgrad des Wissens mit einführt. Der Trick ist, um den Experten für einige Zeit eine kleine Gruppe von Fachkräften zu konzentrieren. Diese Gruppe muss sorgsam ausgewählt sein, da die Wissensweitergabe des überwiegend stillen Wissens nur über die Freiwilligkeit des Experten erzielt werden kann. Jemand, den der Experte nicht mag, etwa sein langjähriger Konkurrent in der Laufbahn, ist in der Community absolut störend. Die Community wird im Idealfall sehr schnell eine Subsprache ausbilden, die Außenstehende nicht verstehen. Diese beinhaltet mit der Zeit immer mehr Sprachelemente mit viel implizitem Wissen, mit denen der hohe Abstraktionsgrad handhabbar wird. Verkürzt gesagt, reicht es dann, wenn der Experte am letzten Tag die wichtigsten Begriffe dokumentiert. Die Community hat über die Subsprache als Speichermedium des Expertenwissens weiterhin Zugang zu diesem Wissen, auch wenn der Experte die Firma bereits verlassen hat. Das Wissen ist also Organisationswissen geworden. Die Größe einer solchen Community ist durch die gewünschte Reduzierung der Abstraktion begrenzt. In der Praxis sind es also kleine Communities von vielleicht 3 bis 10 oder 12 Personen. Je größer die Community ist, desto mehr Zeit wird benötigt. Sollten aber in einer sehr kleinen Community per Zufall nur Personen sein, die keine ausreichende Begabung im Thema haben, so ist der Erfolg auch gefährdet. Um Verwechslungen vorzubeugen: Natürlich gibt es Ähnlichkeiten zur Lern-Community, denn die Community lernt zwangsläufig von dem Experten. Die primäre Zielrichtung ist aber eine ganz andere: nicht die Community-Mitglieder zu befähigen, sondern das Wissen des Experten zu konservieren. Das kann wegen der Komplexität im Wesentlichen nur über den Austausch von stillem Wissen gehen, womit die IT-Unterstützung hierbei praktisch unbedeutend ist. Damit ist der Weg ein ganz anderer. Die Innovations-CommunityAus einer sehr aktiven Informationsnutzer-Community kann eine Innovations-Community werden, wenn sie neben dem Outbound-Kanal auch einen Inbound-Kanal aufbaut. Natürlich kann man solche Innovations-Communities auch direkt aufbauen. Beim Thema Innovation steht stilles Wissen im Vordergrund. Die Hemmschwellen, sich mit neuen Ideen zu blamieren, sind viel zu hoch, als dass man Datenbanken zum Einsammeln nutzen könnte. Denn Datenbanken können nun einmal kein fein abgestuftes direktes Feedback geben wie ein menschlicher Zuhörer in einem Gespräch. Tom Allen hat herausgefunden, dass sich Ingenieure selbst beim wesentlich einfacheren umgekehrten Weg, bei der Suche nach Information, fünfmal eher an Personen als an Datenbanken wenden [4]. Bei der Innovations-Community geht es zunächst darum, den gewünschten Innovationsbereich grob festzulegen, womit der Themenrahmen der Community eingegrenzt ist. Das geschieht am besten durch den Sponsor. Sie oder er ist in der Regel ein Manager weit oben in der Firmenhierarchie, der für die Innovations-Community unter anderem eine Art Aufsichtsrat darstellt und wichtiger Faktor zum Thema Motivation sein kann. Sodann bietet es sich an, grob den Kreis der Themenexperten zu identifizieren, wobei das keinesfalls auf einen – vielleicht "zuständigen" – Bereich begrenzt sein muss. Alle Experten sollten jederzeit willkommen sein. In diesem Kreis ist dann eine Organisations-Netzwerk-Analyse durchzuführen um herauszufinden, wer die natürlichen Knotenpunkte des Wissensaustausches sind. Anhand der Ergebnisse lassen sich leicht ein geeigneter Community-Leiter und sein engeres Team – je nach Gewichtung, Aufgabenstellung und Detailorganisation auch Kernteam oder Center of Competence genannt – auswählen. Absolut wichtig ist, dass die real vorhandene Barriere "Wissen ist Macht" so wenig wie möglich zum Tragen kommt. Die ONA zeigt, bei welchem Personenkreis das potenziell am wenigsten Einfluss hat. Trotzdem ist wichtig, dass die zentralen Mitglieder freiwillig mitmachen, weil nur dann der Wissensfluss wirklich auf natürlicher Basis und ohne – sowieso nicht funktionierendes – Anreizsystem zustande kommt. Wollen später weitere Personen in das Kernteam aufgenommen werden, so sollten zwei Kriterien angewandt werden:
Darüber hinaus ist bei der Besetzung darauf zu achten, dass alle relevanten Funktionen und Themenfelder grob abgedeckt sind. Die Aufgabe des Kernteams ist nun, die Community zu lenken. Dazu gehört als wichtige Nebenaufgabe das Steuern des Informationsflusses durch die Community etwa mittels einer Wissensdatenbank, eines Newsletters oder eines Intranetportals. Im Zentrum steht aber etwas anderes: das aktive Einsammeln und Managen von innovativen, geschäftsrelevanten Ideen. Das ist keinesfalls mit einem Vorschlagswesen zu verwechseln und bedarf subtiler Steuerungsmechanismen. Ein Zitat aus einer mir unbekannten Quelle besagt, dass "Innovation nur am Rande des Chaos stattfindet". Schon ein Brainstorming gibt ein Thema vor und ist damit zu einengend, um Basisinnovationen hervorzubringen. Es ist aber sehr wohl ein geeignetes Mittel, eine identifizierte Grundlagenidee anzureichern. Zwei Dinge, jeweils vom Kernteam der Innovations-Community organisiert, haben sich in jüngerer Zeit als besonders erfolgreich erwiesen:
Solche Konferenzen zu veranstalten, ist je nach Dynamik des Wissensfeldes etwa zweimal im Jahr sinnvoll. Wichtig ist für beide Arten, dass sich nicht immer die gleichen Personen treffen, weil nur immer wieder neue Sichtweisen und Ideen die Attraktivität (und Effektivität) hoch halten. Somit trifft sich immer nur ein wechselnder Ausschnitt der Community. In der Praxis hat sich ein grober Drittelmix bewährt: eine Gruppe um das Kernteam, die immer dabei ist und die Kontinuität gewährleistet, eine Gruppe, die schon mal dabei war, und eine Gruppe von Erstbesuchern [2]. Die so vom Kernteam zusammengetragenen, neuen Ideen müssen in der Regel angereichert und verdichtet werden und letztlich muss der Sponsor Geld zur Umsetzung in Produkte und Angebote bewilligen. Es dauert etwa 1 bis 2 Jahre, bis das Kernteam einer Innovations-Community von einer eher passiven, einsammelnden Rolle in eine zusätzliche proaktive Rolle wächst. Dann kann ein umfassendes Angebotsportfolio definiert und gesteuert werden, das sich mit der Zeit dynamisch verändert und immer wieder Lücken aufweisen mag. Dabei fließen auch Wettbewerbs- und Analysteninformationen ein. Das Füllen der Lücken ist ein aktiver, klassisch-projektartig organisierter Vorgang, in den immer wieder Ideen aus den Wissenskonferenzen einfließen. Die Innovations-Community wird zu einer tragenden Säule des Geschäftserfolgs. Und es gibt noch eine...Diese vier Arten von Communities sind interne Communities, die innerhalb einer Supply Chain auch mehrere Unternehmen überdecken können. Darüber hinaus gibt es eine weitere, immer wichtiger werdende Community, die ganz anderen Gesetzmäßigkeiten folgt und deren Bedeutung insbesondere mit dem E-Commerce immer weiter ansteigt: die Kunden-Community über das Internet. Literatur[1] Krackhardt, David/Hanson, Jeffrey R.: Informal Networks: The Company. Harvard Business Review July-August 1993. [2] Schütt, Peter: Wissensmanagement. Neuhausen 2000. [3] Boisot, Max: Knowledge Assets – Securing Competitive Advantage in the Information Economy. Oxford University Press 1998. [4] Allen, Tom: Managing the Flow of Technology. Cambridge, MA: MIT Press 1977. SeitenblickIn Teil 1 seiner Community-Trilogie, "Communites – die Zukunft der Unternehmensorganisation?", hat der Autor die Bedeutung von Communities in der modernen Organisation eines Unternehmens dargestellt. In Heft 4 Juli 2001 von wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte wird das Thema Community unter dem Gesichtspunkt der Kundenbindung via Intranet weiterverfolgt.
|
| Aktuelle Ausgabe |
| Anzeige |
| Newsletter | |
|
|
