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Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe April/Mai : Communities |
Communities – die Zukunft der Unternehmensorganisation?Von Peter Schütt Inhaltsübersicht:
Über Communities gibt es in jüngerer Zeit Unmengen an theoretischer Fachliteratur. Gern werden sie hier als Wundermittel zur Heilung jeglicher organisatorischer Schwierigkeiten beim Übergang in die Wissensgesellschaft gedeutet. Die meisten Betrachtungen sind jedoch relativ eindimensional und Communities sind dort kaum mehr als klassische Benutzergruppen von Intra- oder Internetseiten. Dabei gibt es, praktisch betrachtet, eine Vielzahl verschiedener Arten von Communities innerhalb von Unternehmen, in Unternehmensverbünden und als Kunden-Communities, die tatsächlich stark an Bedeutung gewinnen. Dieser Artikel räumt mit einigen Missverständnissen auf und zeigt, wie zielgerichtete Communities aufgebaut werden können. Im Umfeld aktueller Diskussionen zu Wissensmanagement tritt der Begriff Communities unübersetzt in seinem amerikanischen Original immer häufiger auf und es werden dem Thema sogar ganze Bücher gewidmet [1]. Dabei fällt auf, dass mit Communities in den meisten Publikationen eigentlich nur Benutzergruppen gemeint sind, die gemeinsam Intranetlösungen und Portale zur Informationsbündelung nutzen. Den Autoren scheint das deutsche Wort aber nicht krass genug zu sein. Aktuell findet in vielen Unternehmen der Übergang von der historisch durch die Informationstechnologie (IT) vorgegebene Anwendungszentrierung zum themenorientierten Arbeiten mit Unterstützung durch transparente, in Portalen gebündelten Informationsquellen aus verschiedensten Anwendungen statt. Dabei ist in der Tat in einem wesentlichen ersten Schritt zu bestimmen, welche Benutzergruppen welche Informationen aus welchen Informationsquellen benötigen. Nur dann können entsprechende IT-Portale sinnvoll gestaltet und gefüllt werden. Denn auch beim Thema der Portale gilt eben, dass ein reines Investment in Technologie noch lange nicht selig macht. Eine wichtige Facette solcher Nutzergruppen, für die vielleicht auch ein modernerer Begriff lohnend ist, sind Kunden-Communities, insbesondere im Umfeld von E-Commerce, bei denen es um die Bindung an einen Anbieter im oder über das Internet geht. Aber in Communities steckt viel mehr, wie all diejenigen schon ahnen, die nicht der allgegenwärtigen Wissensmanagement-Hardliner-Fraktion angehören, die immer noch glaubt, dass man jegliches Wissen in Datenbanken niederlegen könne und solle. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren begonnen, Aufgaben von Teams, die nach jeweiliger Befähigung zusammengestellt werden, lösen zu lassen, anstatt diese Aufgaben einfach an die zuständigen Personen oder Abteilungen zu delegieren, die in manchen Fällen gar nicht über das notwendige Fachwissen verfügen. Arbeiten die Teammitglieder nicht physisch an einem Standort zusammen, sondern überwiegend über elektronische Medien, dann spricht man auch von virtuellen Teams. Teams zeichnen sich dadurch aus, dass die Mitglieder in der Regel berufen werden und dass das Team jeweils einen ganz konkreten Projektauftrag mit einem klaren Zieltermin hat. Das unterscheidet sie von Communities, die eher freiwillig zusammenkommen, sich mit einem mehr oder weniger engen, geschäftsrelevanten Themenbereich befassen und ihn inhaltlich kontinuierlich weiterentwickeln – dies per se natürlich ohne feste Terminvorgabe und damit auch ohne vorgegebenes Ende. Damit liegen sie nahe bei den Arbeitskreisen, zu denen die Mitglieder aber in der Regel auch abgeordnet werden. Communities – im Sinne wie die Benennung hier benutzt werden soll – bauen wesentlich mehr auf das Prinzip der Freiwilligkeit, weil Wissen eben nur auf freiwilliger Basis als Einzelentscheidung des jeweiligen Wissensträgers weitergegeben wird. Wie sagt Peter Drucker: "In a knowledge economy everybody is a volunteer" – in der Wissensgesellschaft gibt es nur Freiwillige [2]. Aus den Funktionsprinzipien und insbesondere den Schwächen von Arbeitskreisen (Nutzungspotenzial folgt einer Euphoriekurve und lässt schnell stark nach, Lethargie vieler Teilnehmer usw.) lässt sich viel lernen. Damit sind Communities sozusagen die besseren Arbeitskreise, aber nur, wenn man sie entsprechend aufbaut und managt. Ein Einflussfaktor des Internets hat noch nicht voll durchgeschlagen, wird aber den Bedarf an solchen Communities als kritischen Erfolgsfaktor in naher Zukunft bestimmen: E-Working, also das Arbeiten von irgendwo über das Internet. Irgendwo kann beim Kunden, kann von zu Hause, kann auf einer Fahrt im Intercity oder in einer Lounge am Flughafen und kann auch mal am klassischen Arbeitsplatz sein. Diese modernste Form des Telearbeitens [3] verändert die Kommunikationsprozesse und damit die Sozialstrukturen in Unternehmen. Sowohl für virtuelle Teams als auch für E-Worker ist die physische Distanz zur Person des Chefs in der hierarchischen Aufbauorganisation zu weit, um Entscheidungen immer zu verifizieren – das dauert einfach zu lange. Damit wächst zwangsweise die dezentrale Verantwortung, eine Entwicklung, die in den 80er Jahren schon als so genannte Empowerment-Strategie begann – damals, um unter Kostendruck die Organisation schlanker zu machen. Jetzt ist der Antrieb aber weniger der Kostengedanke als vielmehr die Schnelligkeit. Auch wenn der Mensch von manchen Organisationstheoretikern immer wieder gern als Rad im Räderwerk des Unternehmens, also als maschineller Bestandteil, gesehen wird, so ist insbesondere im Punkt Motivation die Gefühlswelt nicht zu vernachlässigen. Dazu gehören Lob und kritische Verbesserungsvorschläge. Dadurch, dass die Zusammenarbeit in der virtuellen Organisation unter zeitlichen Aspekten noch enger wird als in der hierarchisch-realen, wird und muss auch Lob und Kritik aus dieser Organisationsform kommen – gleichsam als Benzin für den Alltag. Damit nähert sich die Struktur trotz Einbindung in ein Unternehmen (oder eine Kette von kleineren Unternehmen) immer mehr den frühen mittelalterlichen Handwerksgilden, die nach H. Stradal [4] und Otto von Gierke [5] als "Personenvereinigung zum gegenseitigen Schutz und Beistand, religiöser und gesellschaftlicher Tätigkeit sowie zur beruflichen und wirtschaftlichen Förderung ihrer Mitglieder" gegründet wurden. Damals hatten sich Handwerker und Händler entsprechend ihres jeweiligen Fachwissens zu Gilden oder Zünften zusammengeschlossen. Heute sind es die Wissensarbeiter in ihren Fachthemen, wobei deren Communities (noch) nicht so tiefgehend sind. Dass die Gilden nach mehreren 100 Jahren verkrusteten und mit einem ausufernden Regelwerk Fortschritt und Veränderung lähmten, kann dabei nur als warnendes Beispiel für die Zukunft gesehen werden. Auch wenn in Amerika der größte private Arbeitgeber kein klassisches Unternehmen mehr ist, sondern der Zeitarbeitsanbieter Manpower Inc., schon 1997 mit über 2 Millionen Angestellten, so ist die Erwartung, dass moderne Gilden die Unternehmen als Sozialstruktur ersetzen, vermutlich übertrieben. Was sich aber in zahlreichen Unternehmen – auch bei der IBM und Lotus – heute schon zeigt, ist, dass sie eine neue Ebene der Organisation besetzen. In sehr modernen Unternehmen ist ein Mitarbeiter heute gleich dreimal eingebunden:
Kundenorientierung hat ihren Preis Einer der aktuellen Megatrends ist der Umbau vieler Unternehmen weg von einer produktorientierten Ablauforganisation hin zu einer kundenorientierten Struktur. Im Banken- und Versicherungsbereich geht man z.B. aktuell von einer Spartenorganisation auf eine Multi-Channel-Struktur, die neben verschiedenen Vertriebswegen auch nach kleinen, mittleren und großen Kunden separiert und nicht mehr nach Girokonten, Investmentbanking, Baufinanz usw. Was diese 90°-Drehung der Organisation bedeutet, hat Chrysler schon Ende der 80er Jahre erfahren: 1987 hatte man die American Motor Company gekauft, baute dann lediglich deren Jeep weiter und übernahm das zu jener Zeit futuristische Organisationskonzept einer Plattformorientierung. Gab es bis dahin Karosserieentwickler, Motorenentwickler usw. – und zwar jeweils zuständig für alle Fahrzeuge – so waren die Bereiche in der neuen Organisation für ein ganzes Fahrzeug, also entweder kleine, mittlere, große PKWs, Lastwagen oder Jeeps, zuständig. Die Organisationsveränderung war sehr erfolgreich. Die mittlere Entwicklungszeit ging schon beim ersten Fahrzeug von typischen 52 Monaten auf 39 zurück. Das Problem war nur, dass das Fahrzeug Qualitätsmängel hatte, die erst in der Produktionslinie auffielen und deren Beseitigung dann teuer zu stehen kam. So fehlte z.B. seit Jahren zum ersten Mal ein Geruchsschweller in den Türen. Chrysler analysierte die Gründe und musste erkennen, dass die Drehung der Organisation die informelle Organisation der Kommunikationsbeziehungen nachhaltig geschädigt hatte und das Fachwissen einzelner Gruppen im neuen Organisationsmodell nicht mehr ausreichte. Deshalb wurden die Kommunikationsstrukturen der alten Spartenorganisation quasi als 3. Ebene der Organisation neu erfunden. Heute sind – nach Ausweitung des Modells auf Mercedes – fast alle Mitarbeiter der Automobilsparten von DaimlerChrysler in so genannten TechClubs auf freiwilliger Basis organisiert. Dort wird Erfahrungswissen ausgetauscht und manches davon wird in der jeweiligen Lotus Domino Datenbank „Engineering Book of Knowledge" festgehalten [7]. Das Modell bei IBM Global Services ist nicht viel anders. Dort ist zwar die Organisation nicht umgebaut worden, aber der Bedarf an Erfassung von Lessons Learned und an weltweiter Optimierung und Vereinheitlichung hat auch dort zur Bildung von mittlerweile über 65 Communities geführt, die u.a. ihre „Intellectual-Capital-Management-Datenbanken" auf Lotus Domino Basis managen. Das C4+1-Community-Design-Modell Beide Beispiele zeigen die wachsende Bedeutung von Communities als neue und zusätzliche Organisationsebene. Solche Communities sind primär keine Benutzergruppen, sondern haben einen konkreten Auftrag: bei DaimlerChrysler die Qualitätssicherung und Produktinnovation und bei IBM Global Services die Vereinheitlichung und Weiterentwicklung der Serviceangebote. Nun funktionieren nicht alle Communities gleich und man sollte zunächst durch eine Analyse klären, in welche Richtung der größte Handlungsbedarf besteht. Dazu gibt es vier fundamental unterschiedliche Ausrichtungen, die man nur sehr beschränkt miteinander kombinieren kann:
Zu diesen vier unternehmensintern ausgerichteten Arten von Communities gesellen sich die ausschließlich extern orientierten Kunden-Communities, die ganz anderen Regeln folgen. Ausblick Mehr über das C4+1-Community-Design-Modell erfahren Sie in Heft 3 Mai 2001 von wissensmanagement – das Magazin für Führungskräfte. [1] Schmidt,
M.P.: Knowledge Communities. München 2000. |
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