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Start : Online Magazin : Archiv : 2001 : Ausgabe Februar/März : Wissensteilung |
Motivieren für die Wissensteilung und die WissensentwicklungVon Klaus North und Nadja Varlese Inhaltsübersicht:
In vielen Veröffentlichungen zum Thema Wissensmanagement wird die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Wissensteilung unterstrichen [1]. Aussagen wie "Wissen ist Macht" oder "Ich werde nicht dafür bezahlt, dass ich Ihnen helfe, sondern dafür, dass mein Geschäft läuft" zeigen, dass das Mitarbeiterverhalten und die bestehenden Zielsysteme einer effizienten Wissensteilung und Wissensnutzung oft im Wege stehen. Wenn jedoch Wissensmanagement zum Unternehmenserfolg beitragen soll, müssen die Mitarbeiter zur Teilnahme an einer wissensbasierten Unternehmenskultur motiviert werden. Hierzu können Anreizsysteme beitragen. Unter Anreizsystem im engeren Sinne sind alle Maßnahmen zu verstehen, deren vorrangiges Ziel die Erhöhung der Mitarbeiter-Motivation ist [2]. Für Unternehmen sind diejenigen Anreize interessant, welche die Motivation im Sinne der Erreichung des Unternehmensziels fördern. Anreizsysteme können nur dann adäquat wirken, wenn sie auf die zu Grunde liegende Motivation der Menschen ausgerichtet sind. Die Motivationsforschung unterscheidet idealtypisch zwischen extrinsischer Motivation, die im Wesentlichen durch materielle Anreize zu steuern ist, und intrinsischer Motivation, für die Selbstverwirklichung und Anerkennung mehr bedeutet.
Je mehr sich die Wirtschaft hin zu wissensbasierten Organisationen, wie z.B. Beratungsunternehmen, entwickelt, desto bedeutungsvoller wird es für den Unternehmenserfolg, die Wissensarbeiter im Unternehmen zur Nutzung, Teilung und Entwicklung ihres Wissens zu bewegen. Anreizsysteme, die die Motivationsstrukturen hochqualifizierter Mitarbeiter berücksichtigen, gewinnen in der Folge an Bedeutung. Während herkömmliche Formen der leistungsbezogenen Entlohnung vielfach auf extrinsischer Motivation aufbauen, ist für die Wissensteilung und Wissensentwicklung die intrinsische Motivation ausschlaggebend [3]. Bestimmte und oft gerade die wichtigsten Teile des in einer Firma vorkommenden Wissens lassen sich weder aufschreiben noch in Symbolen ausdrücken. Dieses implizite Wissen ist nicht messbar, mehrere Mitarbeiter sind an der Übertragung beteiligt, ohne dass der jeweilige Einzelbeitrag für eine Wissens-Prämie ermittelt werden könnte. Zur Förderung des Wissenstransfers ist eine mit den Zielen des Unternehmens kompatible intrinsische Motivation erforderlich. Auch kreative Tätigkeiten im Hinblick auf die Wissensentwicklung beruhen weitgehend auf intrinsischer Motivation. Ebenso werden Lernprozesse durch intrinsische Motivation gefördert ("Ich lerne, weil mich das Thema interessiert") gegenüber der extrinsischen Motivation ("Ich lerne, weil ich dafür etwas bekomme"). Bei der Ausgestaltung wissensorientierter Anreizsysteme ist zu beachten, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens ein Wissensträger ist, den es durch individuell gestaltbare Anreizsysteme zur Erreichung der Wissens- und Unternehmensziele zu motivieren gilt. Doch ist die Bezugsgröße für Wissensmanagement schwer zu definieren: Die bloße Menge an Wissen, die ein Mitarbeiter erwirbt und kollektiv verfügbar macht, stellt keine geeignete Bezugsgröße dar, da sie keinen Rückschluss auf Qualität und Nutzen zulässt. Aus diesem Grund sollten mit den Mitarbeitern konkrete Wissensziele als Bezugsgröße für das Anreizsystem vereinbart werden. Der Trend zur Gruppenarbeit macht die Wissens(ver)teilung zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Die auf Leistung des Individuums ausgerichteten Anreizsysteme sind jedoch ein dominierendes Hindernis beim Wissensaufbau und -transfer innerhalb einer Gruppe. Der Wissenstransfer kann durch eine gruppenorientierte Vergütung gefördert werden. So vergibt ein Unternehmen keinen individuellen Bonus, sondern macht diesen abhängig von Team-, Bereichs- und Unternehmensergebnissen. Die Mitarbeiter werden dadurch motiviert, gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren. Eine andere Möglichkeit ist die Kopplung eines erheblichen Teils des Gehaltes an den Gesamterfolg des Unternehmens. Durch diesen finanziellen Anreiz werden die Mitarbeiter motiviert, im Sinne des Gesamterfolgs des Unternehmens zu handeln. Während diese Vergütungsform in den USA und Europa vielfach für obere Führungskräfte gilt, ist in Japan eine erfolgsabhängige, variable Vergütung auch für Arbeiter und Angestellte üblich. In den USA bezieht das Topmanagement häufig den größten Teil des Einkommens aus so genannten Stock Options. Stock Options geben den Mitarbeitern das Recht, Aktien des eigenen Unternehmens zu einem festen Preis an einem bestimmten Termin zu erwerben. Die Differenz zwischen dem dann geltenden Kurs und dem durchschnittlichen Wachstum der Branche – gemessen an einem Branchenindex – kann der Mitarbeiter als attraktives Zusatz-Einkommen verbuchen. Bei der Kaffeehaus-Kette Starbucks sind sogar sämtliche Angestellte per Stock Options direkt am Unternehmenserfolg beteiligt. Dadurch besteht ein Interesse, das persönliche Wissen auch über die Grenzen des eigenen Verantwortungsbereichs zum Nutzen des Gesamtunternehmens einzusetzen.
Beim Management by Objectives werden zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Ziele vereinbart, die Verantwortung jedes Einzelnen in Form von erwarteten Ergebnissen definiert und das Ergebnis schließlich anhand von Soll/Ist-Vergleichen gemessen. Eine Erweiterung des Zielkatalogs um individuelle Wissensziele wird als Management by Knowledge Objectives bezeichnet. Dabei sind die operativen und strategischen Wissensziele Ausgangspunkt der Zielvereinbarungen. Die Ziele können sich sowohl auf die Erweiterung der persönlichen Kompetenz richten als auch auf die Weitergabe von Wissen (z.B. beim Einarbeiten eines Nachfolgers). Die Qualifizierungsziele werden periodisch gemessen und angepasst. Der Mitarbeiter selbst ist aufgefordert, sich an der Zielbildung zu beteiligen. Ein amerikanisches Industrieunternehmen hat kombiniert mit den Zielvereinbarungen Anreize in Form von Prämien geschaffen: Dazu wird in so genannten Skill Blocks das für bestimmte Tätigkeiten benötigte Wissen definiert. Ein erfolgreicher Abschluss eines Skill Blocks führt zu einer Gehaltserhöhung. Dabei muss sich der Mitarbeiter einer Prüfung unterziehen, die der Vorgesetzte und diejenigen Kollegen, die diesen Skill Block bereits beherrschen, bewerten. Durch dieses Anreizsystem wurden eine erhöhte Flexibilität und spürbareVerbesserungen der Arbeitsprozesse erreicht.
Eine andere Variante der Zielvereinbarungen ist die Integration von Wissenszielen in den Arbeitsprozess, an dem dann die Entlohnung anknüpft. So kann z.B. bei einem Beratungsunternehmen die Leistung der Berater nach verschiedenen Kriterien bewertet werden, wovon eines lautet: "Beitrag zum Wissensbestand der Firma sowie dessen Nutzung". Bei einem anderen Unternehmen wird ein Teil der Entlohnung des einzelnen Mitarbeiters von seinen Aktivitäten bei der Wissensweitergabe (z.B. in so genannten Lessons Learned) bestimmt. Die Wissensunterstützung geht in die jährliche Mitarbeiterbeurteilung ein.
In der Mitarbeiterbeurteilung und in periodisch stattfindenden Mitarbeitergesprächen (beispielsweise nach Projektabschlüssen) werden zunehmend Kriterien des Wissensaufbaus präzisiert. Leitfragen können sein:
Die Integration von Wissensmanagement in die Mitarbeiterbeurteilung stellt sicher, dass die Mitarbeiter langfristig angehalten sind, Wissensmanagement aktiv zu betreiben, um sich im Unternehmen zu entwickeln. Dies bedeutet jedoch auch eine Neudefinition von Karriere, die auf der Anerkennung der fachlichen und sozialen Kompetenz beruht. Anerkennung als Fachmann auf einem Gebiet ist ein wichtiger Anreiz zur Verstärkung intrinsischer Motivation. Mit dieser Anerkennung ist zugleich die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe verbunden. Das verbreitete Engagement in Vereinen, Berufsverbänden und Ehrenämtern zeigt, wie stark motivierend Anerkennung wirkt. Die Möglichkeit, sich als Mitarbeiter mit der eigenen Homepage im Intranet zu präsentieren und ein Wettbewerb über die am meisten von den individuellen Homepages heruntergeladenen Dokumente sind Möglichkeiten, Engagement für Wissensteilung zu honorieren. Oder das Beratungsunternehmen CSC Ploenzke AG fragt beispielsweise: "Karriere, was ist das eigentlich?" Und beantwortet die Frage:
Das Unternehmen American Management Systems (AMS) hat das Lotus-Notes-basierte System Virtual Knowledge Center eingeführt. Die Berater, die Fallstudien in das System einstellen, werden auf einer Bronzeplatte am Hauptsitz von AMS in Fairfax namentlich aufgeführt. Zusätzlich werden die am meisten genutzten Dokumente des Virtual Knowledge Centers veröffentlicht. Die Berater mit der höchsten Platzierung haben die Möglichkeit, an der jährlichen Veranstaltung Knowledge Center Conference teilzunehmen. AMS berichtet, dass im ersten Quartal nach Einführung dieser Anreize 50 neue Studien in das System eingestellt wurden. Dies entspricht der kompletten Leistung des Vorjahres. Zeit ist für Wissensarbeiter ein immer knapper werdendes Gut. Wissensteilung und Wissensentwicklung können daher mit dem Schenken von Zeit und dem Schaffen von Freiräumen honoriert werden: Die Möglichkeit, für ein halbes Jahr Urlaub zu nehmen, ein MBA-Programm zu besuchen oder 10% der Arbeitszeit zur freien Verfügung zu haben, können stärkere Anreize sein als Bezahlung und hierarchischer Aufstieg. Auch die Möglichkeit, mit führenden Experten in einem Projektteam zu arbeiten, komplexe Probleme zu lösen, Fortschritte in ihrem Berufsfeld mitzugestalten oder die Freiheit in der Suche nach neuen Lösungen, gut ausgestattete Arbeitsplätze und Anerkennung für ihre Leistungen motivieren Wissensarbeiter. Zur Sensibilisierung und Motivation für Wissensmanagement sind spielerische Anreize nützlich, die formale Anreizsysteme ergänzen. So wurde in einer Unternehmensberatung die Initiative "Wissen teilen gewinnt Meilen" ins Leben gerufen, die inzwischen von einer Reihe von Unternehmen genutzt wird.
Die Bereitschaft zu Wissensaustausch und Wissensgenerierung wird in Zukunft immer mehr den Unternehmenserfolg bestimmen, so dass die Unternehmensleitung in besonderer Weise gefordert ist, die Mitarbeiter dahingehend zu motivieren. Sie sollte in die aktive und systematische Gestaltung der Anreizsysteme für ihre Mitarbeiter mehr Engagement investieren, als dies bislang in den meisten Unternehmen im Rahmen von Wissensmanagement der Fall ist. Insbesondere sollten intrinsische Motive durch entsprechende Anreize unterstützt werden. Die Unternehmensleitung leistet damit einen maßgeblichen Beitrag zu einer zeitgemäßen, mitarbeiterorientierten, zugleich wissensbejahenden Unternehmenskultur. [1] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. 2. Aufl. Wiesbaden 1999. [2] Frese, E.: Grundlagen der Organisation. 7. Aufl. Wiesbaden 1998. [3] Frey, B.S./Osterloh, M.: Pay for Performance – Immer empfehlenswert? In: Führung und Organisation 2/2000, S. 64-69. Varlese, N.: Entwicklung eines Anreizsystems zur Förderung von Knowledge Management am Beispiel einer Unternehmensberatung. Diplomarbeit Fachhochschule Wiesbaden. Fachbereich Wirtschaft 2000. |
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