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Start : Online Magazin : Archiv : 2000 : Ausgabe November/Dezember : Telearbeit |
Telearbeit – Wissensmanagement macht's möglichVon Peter Schütt Inhaltsübersicht:
In Deutschland gibt es schon über 2 Millionen Telearbeiter, wobei die Grenze zwischen klassischer Bürotätigkeit und Telearbeit zusehends verschwimmt; die tatsächliche Zahl der Telearbeiter lässt sich deshalb nur schwer ermitteln. Ermöglicht wird das Arbeiten von zu Hause durch moderne Technologie wie Laptops und Handys. Gerade für Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich noch ins Unternehmen fahren sollte? Denn Telearbeit – von zu Hause oder vom Kunden aus – ist nicht nur scheinbar bequemer, sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen? Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen, lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach. Neue Transportsysteme und Kommunikationsmöglichkeiten – Eisenbahn und Telegrafensysteme – führten vor knapp 200 Jahren zur Schaffung nationaler Märkte, in denen große Industriekomplexe gedeihen konnten. Man arbeitete nicht mehr im Umfeld der Familie, sondern man "ging zur Arbeit". Bis in die 70-er Jahre des 20. Jahrhunderts änderte sich kaum etwas daran: Auto, Telefon und auch die Einführung der Großcomputer in den 60-ern unterstützten die Produktivität zentralistisch organisierter Unternehmen. Erst die PCs, deren Vernetzung und heute das Internet sorgten für einen Wandel: Information kann heute kostengünstig jederzeit überallhin gebracht werden, es bedarf dazu keiner zentralistischen Organisationsform mit großem Verwaltungsaufwand mehr [1]. In der Folge werden hierarchische Bindungen mehr und mehr durch schlanke, dynamische, netzwerkartige Strukturen ersetzt. Letzteres verändert unsere Arbeitswelt: Statt nur Anweisungen auszuführen, müssen Mitarbeiter heute selbständig agieren, quasi wie Unternehmen in Unternehmen - die Ich GmbH ist im Kommen. Das Unternehmen schafft lediglich die technologischen und räumlichen Rahmenbedingungen, der Rest wird dynamisch in wechselnden Projekt-Konstellationen selbständig auf einer Hierarchieebene festgelegt. Betrachtet man die Biologie, so ist das nicht neu: In einem Vogelschwarm ist nicht etwa der an der Spitze fliegende Vogel der Chef. Er ist dort eher zufällig und wechselt häufiger. Stattdessen funktioniert dieser Vogelflug nach ein paar einfachen Regeln: dem Vordermann folgen, Geschwindigkeit halten, Zusammenstöße vermeiden... Die wichtigste Veränderung ist vielleicht, dass der Mitarbeiter nicht mehr permanent im Zugriff seines Chefs, also nicht mehr täglich im Büro sein, stattdessen aber die Regeln der Zusammenarbeit im Netzwerk beherrschen muss. Wie jeder Vogel das eigentliche Fliegen selbst organisieren muss, gilt dies plötzlich auch am Arbeitsplatz. Wie kompliziert die einfachen Regeln einer netzartigen Zusammenarbeit sein können, zeigt das Debakel der deutschen Schwimmer bei den olympischen Spielen in Sydney. "Schwimmen ist ein Einzelkämpfersport", betont Franziska van Almsick in einem Fernsehinterview und verdeutlicht die Parallele zur Ich GmbH. Gleichzeitig sagt sie aber, dass man doch viel von den Australiern und Amerikanern lernen könne, weil diese sich gegenseitig im Team perfekt aufbauten, während man im deutschen Team eher seinen Individualismus pflege. Telearbeit – zurück zur Familie Erst die Einführung der industriellen Fertigung vor 200 Jahren hat die Trennung von Arbeitsplatz und Familie mit sich gebracht. Die Internet-Revolution kehrt die Verhältnisse nun wieder um. Die Vorteile für den Telearbeiter liegen auf der Hand:
Trotzdem gilt es immer noch als ungewöhnlich und die Betroffenen fühlen sich schnell im Erklärungsnotstand, wenn in einem Telefonat mit einem Kunden plötzlich die Geräusche der eigenen Kinder im Hintergrund zu hören sind. Genauso geht es den Chefs, die oft noch meinen, dass Ihnen durch die räumliche Distanz jegliche Druckmittel verloren gingen und die Mitarbeiter viel weniger leisteten. Dabei ist eher das Gegenteil der Fall: Eine von Professor Glaser vom Psychologischen Institut der Universität Tübingen bei IBM-Mitarbeitern durchgeführte Befragung ergab, dass 60 bis 80% der Befragten zu Hause produktiver arbeiten als im Büro. Andere Befragungen unter IBM-Mitarbeitern in den USA, Italien und Deutschland ergaben Produktivitätssteigerungen durch Telearbeit von 12 bis zu 30%. Die neue Flexibilität kommt natürlich auch den Unternehmen zugute: Durch die Globalisierung des Marktes entsteht vermehrt Kommunikationsbedarf mit Kollegen in anderen Zeitzonen. Die Teilnahme an Telefonkonferenzen zu nachtschlafender Zeit lässt sich in klassischen Organisationen nur schwer anordnen. Die Telearbeit dagegen schafft die hierfür notwendige Flexibilität. Darüber hinaus fallen auch die Fahrzeiten zum Arbeitsplatz im Unternehmen weg – der Mitarbeiter kann sofort zum Kunden durchstarten. Und es lässt sich teure Bürofläche sparen: Zwar gilt das Konzept des reinen Heimarbeitsplatzes aus verschiedenen Gründen als gescheitert, ein Telearbeiter benötigt also weiterhin noch einen Schreibtisch im Unternehmen, aber nicht mehr täglich. Bei so genannten Shared-Desk-Lösungen nutzen typischerweise 2 bis 4 Telearbeiter einen flexiblen Arbeitsplatz im Unternehmen. Der Mitarbeiter kommt ein bis zwei Mal in der Woche ins Unternehmen und sucht sich einen freien Schreibtisch. Wichtige Unterlagen werden dabei in einem Rollboy-Schrank aufbewahrt und zum jeweiligen Arbeitsplatz mitgenommen, das Telefon lässt sich mit einem Kennwort flexibel auf den aktuellen Schreibtisch umschalten. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Bürokultur: Telearbeiter planen ihre Arbeitszeit viel klarer und nutzen die Stunden im Unternehmen intensiv für Abstimmungen und Erfahrungsaustausch. Als förderlich erweisen sich entsprechende bauliche Voraussetzungen: genügend Besprechungsräume, Pausen-Ecken und vielleicht eine Cafeteria. Denn genau diese Dinge schaffen die Attraktivität für Telearbeiter ins Unternehmen zu gehen. Dabei ist es aber nicht die räumliche Attraktivität des Pausenraums, sondern die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches – ganz im Sinne von Larry Prusak, dem Wissensmanagement-Autor und Direktor des Instituts für Knowledge Management in Cambridge, USA, der sagt, dass man Wissen gar nicht managen kann, aber dass man eine Umgebung gestalten kann, in der sich Wissen vermehrt. Um Telearbeit möglich zu machen, müssen die Mitarbeiter mit einem Laptop, einer Drucker-Fax-Kombination und einem Handy ausgestattet werden. Das sind Investitionskosten von normalerweise etwa 3000 Euro. Darüber hinaus fallen monatliche Telefonverbindungskosten an: Während es 1998 noch etwa 100 Euro pro Monat für einen Telearbeiter bei der IBM waren, reduzierte sich die Summe 1999 auf weniger als 25 Euro, inklusive Grundgebühren. Eine Rolle spielten dabei natürlich die fallenden Verbindungskosten, aber der größere Anteil ist anders zu erklären. Die IBM setzt als E-Mail-System auf Lotus Domino, das ausgefeilte Mechanismen zum Abgleich von lokalen (Client) und zentralen (Server) Datenbanken zur Verfügung stellt - und dies nicht nur auf E-Mail beschränkt. So können sich Telearbeiter, wenn sie im Büro Zugang zum LAN (Local Area Network) mit seiner hohen Bandbreite haben, große Datenbestände auf die Festplatten ihrer Laptops laden und damit später fast netzunabhängig an jedem beliebigen Ort arbeiten. Über die Telefonleitung werden per Replikation lediglich die aktuellen Änderungen in den Datenbanken transferiert. So entfallen weitgehend lange, in Deutschland immer noch teure Verbindungen über das Telefonnetz. Die zusätzlich gewonnene Flexibilität, überall (z.B. bei Kunden vor Ort) ohne Telefon auf seine Daten zugreifen zu können, ist ein wichtiger Nebeneffekt. Auch die Informationstechnologie (IT) im Unternehmen muss zur Unterstützung der Telearbeiter in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen umdenken. Neben der Zugriffsmöglichkeit auf das benötigte Anwendungsspektrum per Modem oder ISDN – und dies weitgehend rund um die Uhr – sollten folgende Funktionalitäten Telearbeiter unterstützen:
Der erfahrene Mitarbeiter als Telearbeiter Auch wenn die technische Seite für Telearbeit optimal vorbereitet zu sein scheint und die Abteilungsleiter die physische Trennung von ihren Mitarbeitern auch innerlich akzeptiert haben, wie Eltern die Trennung von ihren erwachsen werdenden Kindern, verbleiben Schwierigkeiten, deren Effekte manchmal erst nach Jahren sichtbar werden – dann aber schmerzlich. Wenn Besprechungen und Treffen nur noch geplant stattfinden, sinkt die Zahl der zufälligen Kontakte. Aber genau die Zufallstreffen am Kaffeeautomaten oder in der Warteschlange am Fahrstuhl sind es doch, die uns immer wieder auf neue Ideen, neue Lösungen bringen. Ein kritischer Ansatzpunkt eines Wissensmanagement-Programms ist dann folgerichtig, für Ersatz zu sorgen, da ansonsten die Innovationskraft des Unternehmens leidet. Ich bin sicher, dass mit fortschreitender Einführung von Telearbeit eine Renaissance von Abteilungsfesten, gemeinsamen kulturellen Programmen und anderen Aktivitäten zur Förderung sozialer Kontakte der Telearbeiter einsetzen wird, allein um diese Form der Kommunikation, die wesentliche Innovationsimpulse für das Unternehmen auslöst, in ausreichendem Maße stattfinden zu lassen – etwas, was für Startup-Firmen heute bereits normal ist; vordergründig, um Top-Mitarbeiter zu halten oder zu gewinnen, tatsächlich aber auch, um Wissen innerhalb des Teams auszutauschen. Aus der Sicht des erfahrenen Mitarbeiters ändert sich Einiges: Statt behüteter Partner eines Chefs ist er fast ganz auf sich selbst gestellt und muss sich plötzlich wie auf einem Marktplatz anbieten. Auch wenn er jetzt mit seinem Chef nicht über Anwesenheit redet, sondern klarere, inhaltliche Zielvereinbarungen abstimmt, wird es für ihn wichtiger, wenn man ihn im Unternehmen als guten Problemlöser kennt. Wie Tom Peters anmerkt [2] ist nicht sein Schulabschluss – der viele Jahre zurückliegen mag – relevant, sondern die Liste der Projekte, die Erfahrungen und Wissen ausweisen. Peters ergänzt, dass die Entscheidung, auf welche Projekte man sich einlässt, damit auch an Tragweite gewinnt. Der erfahrene Mitarbeiter hat im Unternehmen und dessen Umfeld seine informellen Kontakte, auf die er angewiesen ist und die er hegen und pflegen muss, damit er im Räderwerk des Unternehmens eingebunden bleibt. In den informellen Kreisen wird neben Loyalität und Vertrauen eines honoriert: konstruktive Beiträge. Als Einzelgänger, der sich abschottet und nicht bereit ist Wissen zu teilen, wird man unwillkürlich von der Gruppe an den Rand gedrängt und nicht mehr berücksichtigt. "Wissen ist Macht" hat damit keine Chance. Für Unternehmen mit Telearbeitern ist es deshalb umso wichtiger, die wesentlichen bestehenden informellen Netzwerke zu kennen und sie für die Ziele des Unternehmens zu nutzen. Das muss behutsam geschehen, denn man darf ihren informellen, freiwilligen Charakter dabei nicht verändern wollen. Communities of Practice oder Communities of Interest sind ein sinnvoller Ansatz [3]. Der Telearbeiter ist mehr denn je der Gefahr ausgesetzt, allein von seinen (Wissens-)Vorräten zu zehren, womit sein Wert für das Unternehmen schleichend abnimmt. Neben den informellen Kontakten und der Mitarbeit an wichtigen Projekten sind Schulungsmaßnahmen – auch als Telelernen (Distributed Learning) etwa am Heimarbeitsplatz – ein wichtiger Punkt in der persönlichen Wertförderung. Aber Lernen ist für den Wissensmitarbeiter sowieso keine Einmal-Maßnahme, sondern permanenter Auftrag. Für neue Mitarbeiter eine ernste Herausforderung Eine Sache, die mit überwiegend Telearbeitern oder gar Freelancern deutlich schwieriger wird, ist die Integration neuer Mitarbeiter, auch z.B. nach Übernahmen oder Zusammenführungen von Unternehmen. Für einen neuen Mitarbeiter ist es eine fast nicht lösbare Herausforderung, ein neues Unternehmen, seine Kultur, seine Regeln und Abläufe, ja sogar seine (komplexen) Produkte von einem Telearbeitsplatz aus kennen zu lernen und zu erlernen. Das Finden und das Einsteigen in die informellen Kreise im Hintergrund des Unternehmens ist dann noch schwieriger als sowieso schon. Das führt zu Frustration, verlängerten unproduktiven Einarbeitungszeiten und nicht selten zu teuren hohen Fluktuationsraten. Hier erwächst ein neues Aufgabenfeld für die Personalabteilungen: Eine Einführungsschulung muss aufzeigen, wie man Einblick in das Unternehmen bekommt, wer Ansprechpartner sind und wie man weitere findet und wo im Intranet und den diversen Anwendungen welche Information zu finden ist. Besonders intensiv und erfolgversprechend sind auch gelebte Coaching-Beziehungen zwischen einem erfahrenen und einem neuen Mitarbeiter. Letztlich kann man einiges über erfolgreiche Strategien hierzu aus der Zeit vor der industriellen Revolution lernen, denn die Coaching-Beziehung entspricht in abgeänderter Form durchaus einer klassischen Lehre. Und zeitlich noch weiter zurückgegriffen treffen wir auf netzwerkartige Strukturen, wie wir sie heute bei Telearbeitern und in virtuellen Unternehmen wieder vermehrt finden, bei den frühmittelalterlichen Gilden – bevor sie im späten Mittelalter in ihren Strukturen verkrusteten. Der Zusammenhalt unter Kollegen mit ähnlichen Arbeitsschwerpunkten gewinnt an Gewicht gegenüber der Organisationsstruktur der Firma. In Summe bleibt: Telearbeit ist ohne Wissensmanagement nicht denkbar, wobei der Begriff hier stark im Sinne von Larry Prusak zu verstehen ist: Umgebungen schaffen für den Wissensaustausch und die Wissensvermehrung.
[1] Malone, Thomas W./Laubacher, Robert J.: The dawn of the E-Lance economy. Harvard Business Review 1998. [2] Peters, Tom: The Brand You 50. A.A. Knopf 1999. [3] Schütt, Peter: Wissensmanagement. Niedernhausen 2000. |
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