Start : Online Magazin : Archiv : 2000 : Ausgabe November/Dezember : Balanced Scorecard

Was leistet die Balanced Scorecard?

Von Annelyse Forst

Inhaltsübersicht:

• Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
• Die Balanced Scorecard als Managementsystem
• Vorteile der Balanced Scorecard
• Nachteile der Balanced Scorecard
• Balanced Scorecard und Wissensmanagement
• Die Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen

Die Balanced Scorecard (BSC) macht zur Zeit Furore, weil sie Lösungen für zwei Kernprobleme von Unternehmen anbietet: Sie erlaubt die Darstellung der Mitarbeiter-, Wissens- und Prozessorientierung erfolgreicher Unternehmen und verknüpft strategische und operative Planung. Die klassischen Controlling-Instrumente hingegen berücksichtigen ausschließlich finanzielle Aspekte und sind darüber hinaus vergangenheitsorientiert.

Schon in den Fünfziger Jahren wurden in den USA deshalb Kennzahlensysteme gefordert, die nicht-monetäre Größen widerspiegeln. Das Konzept der BSC wurde allerdings erst 1991 von Kaplan und Norton [1] entwickelt und besteht im Wesentlichen aus zwei Komponenten: dem Kennzahlensystem sowie dem Managementsystem. Der Schwerpunkt des Ansatzes liegt dabei auf der unternehmensweiten Umsetzung von Visionen und Strategien.

Die BSC genießt vor allem in den USA eine große Akzeptanz in der Praxis: 60% der Unternehmen arbeiten bereits mit einer Balanced Scorecard. In Deutschland stellt sich die Situation zur Zeit noch etwas anders dar: Lediglich 5% der deutschen Unternehmen und nur 2% der Mittelständler zeigen überhaupt Interesse an der Balanced Scorecard [2].

Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Die BSC berücksichtigt Kennzahlen für vier Perspektiven eines Unternehmens:

• Die finanzielle Perspektive identifiziert die aus dem Controlling bekannten Finanz-Kennzahlen.
• Die Kundenperspektive identifiziert Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen erfolgreich sein muss sowie die Leistungen des Unternehmens in diesen Segmenten.
• Die Prozessperspektive (interne Wertschöpfungskette) identifiziert die erfolgskritischen Prozesse des Unternehmens.
• Die Lern- und Entwicklungsperspektive identifiziert die Infrastruktur, die ein Unternehmen haben muss, um langfristig erfolgreich zu sein.

Für jede dieser Perspektiven werden nicht nur Kennzahlen, sondern auch Ziele, Vorgaben und Maßnahmen festgelegt [3]. Alle Kennzahlen der BSC müssen dabei mit einem Ziel der finanziellen Perspektive verknüpft sein.

Finanzielle Perspektive

Die finanzielle Perspektive berücksichtigt die Anteilseigner, d.h. die Visionen und Strategien werden in die Sprache der Anteilseigner übersetzt. Die Finanzdaten halten allerdings immer nur den in der Vergangenheit erzielten Erfolg oder Misserfolg fest.

Kundenperspektive

In einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO [4] gab die Hälfte der untersuchten Firmen Kundenorientierung als die zentrale Marktstrategie der Zukunft an. Die betriebliche Realität sah aber nach dieser Studie anders aus: Unternehmen stufen sich zwar als kundenorientiert ein, ihre Kunden konnten diese Einschätzung aber oft nicht bestätigen. Schwächen waren vor allem bei der Qualität der Dienstleistungen bzw. bei kundenbezogenen Prozessen zu finden.

Die Kundenperspektive der BSC enthält folgende Elemente:

• Marktanteil:
  misst über Kunden- oder Verkaufszahlen den Umfang eines Geschäftes in einem bestimmten Markt
• Kundenakquisition:
  misst, wie beispielsweise eine Abteilung innerhalb des Unternehmens potenzielle Kunden anzieht bzw. neue Kunden gewinnt
• Kundentreue:
  misst, ob eine Abteilung dauerhafte Beziehungen zu ihren Kunden unterhält bzw. aufbaut
• Kundenrentabilität:
  misst den Nettogewinn eines Kunden oder einer Kundengruppe
• Kundenzufriedenheit:
  wird oft über Indikatoren, wie Ausfall-, Fehler- und Rückweiserate, Anzahl der eingegangenen Dankesschreiben oder Berichte in den Medien gemessen

Weitere Kennzahlen innerhalb der Kundenperspektive sind die so genannten Leistungstreiber der Kundenergebnisse in den vier Bereichen:

• Produkt- und Serviceeigenschaften (z.B. Qualität, Preis, Liefertreue, Pünktlichkeit)
• Kundenbeziehungen
• persönliche Beziehungen
• Image und Reputation

Zwischen der Kunden- und der Prozessperspektive besteht ein enger Zusammenhang, denn die Prozessperspektive muss letztlich die Vorgaben und Ziele der Kundenperspektive verwirklichen.

Prozessperspektive

Nach einer Zielformulierung für die Kundenperspektive wird die Prozessperspektive erarbeitet. Für die Prozessperspektive sind die kritischen Prozesse in der internen Wertschöpfungskette eines Unternehmens besonders wichtig:

• Innovationsprozess:
  Hier werden die Wünsche der Kunden erforscht, um möglichst früh geeignete wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Mögliche Kennzahlen dafür sind die Ideenverwertungsrate und die Zeitspanne von der Idee bis zur Marktreife.
• Betriebsprozess:
  Hier werden die aktuellen Produkte und Dienstleistungen erstellt und ausgeliefert. Mögliche Kennzahlen dafür sind das Verhältnis zwischen Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und die Erfolgsrate im ersten Durchlauf.
• Kundendienstprozess: Darunter fallen die Service- und Garantieleistungen für die Kunden nach dem Kauf des Produktes bzw. der Dienstleistung. Mögliche Kennzahlen dafür sind die Reaktionszeit bei Anfragen und Reklamationen und der Anteil nachbetreuter Kunden.

Kritische Prozesse in der internen Wertschöpfungskette (Quelle: [8])

Außerdem spielt in der Prozessperspektive die Unternehmenskommunikation [9] eine wichtige Rolle. Unternehmenskommunikation ist "die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und nach außen, mit dem Ziel die Einstellungen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter gegenüber der Organisation zu beeinflussen oder zu verändern" [10].

Durch die interne Kommunikation sollen alle Mitarbeiter z.B. über die Visionen bzw. Strategien ihres Unternehmens informiert werden. Das Informationsniveau hängt sehr stark mit der Unternehmenskultur und dem Betriebsklima zusammen: Mitarbeiter, die mit der internen Unternehmenskommunikation unzufrieden sind, sind auch unzufrieden mit ihrem Arbeitsplatz bzw. ihrem Arbeitgeber. Gut oder sehr gut informierte Mitarbeiter beurteilen das Betriebsklima hingegen auch als gut oder sehr gut. Mögliche Kennzahlen sind die interne Verbreitung der Firmenzeitschrift und die Anzahl der Hierarchieebenen je 100 Mitarbeiter.

Die externe Kommunikation dient der Darstellung des Unternehmens und seiner Leistungen nach außen. Produkte und Dienstleistungen werden in ihrem Inhalt und in ihrem Preis immer ähnlicher. Nur über unterschiedliche Kommunikationsstrategien lassen sie sich noch unterscheiden. Dadurch löst der Kommunikationswettbewerb immer mehr den Produktwettbewerb ab. Mögliche Kennzahlen sind die externe Verbreitung der Firmenzeitschrift und die Anzahl der Erwähnungen des Unternehmens in den Medien.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese Perspektive wird auch oft als Innovations- und Wissensperspektive bezeichnet [11], denn mit ihr werden die Ziele und Kennzahlen auf dem Wege zu einer lernenden Organisation bewertet. Eine lernende Organisation bezeichnet dabei ein flexibles Unternehmen, das im harten internationalen Wettbewerb besonders erfolgreich ist. Diese Unternehmen verstehen sich als lebendige Organismen, die aus motivierten und lernfähigen Mitarbeitern bestehen, die gemeinsam an Zielen und Prozessen arbeiten [12]. Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die Grundlagen für Erfolge in den anderen Perspektiven.

Für die Lern- und Entwicklungsperspektive sind folgende Bereiche wesentlich:

• Mitarbeiterpotenziale:
  Dafür schlagen Kaplan und Norton [1] Kennzahlen vor, die eine direkte Auswirkung auf die Ergebnisse des Unternehmens haben:
  – Mitarbeiterzufriedenheit:
  Kennzahlen dafür sind z.B. der durchschnittliche Krankenstand oder die Anzahl der Bewerbungen aus dem Bekanntenkreis der Mitarbeiter.
  – Mitarbeitertreue:
  Kennzahlen dafür sind z.B. die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren oder die Kündigungsquote bei Neueinstellungen.
  – Mitarbeiterproduktivität:
  Kennzahlen dafür sind z.B. mitarbeiterbezogene Deckungsbeiträge oder Rückgang der Reklamationen.
  – Schulung und Weiterbildung:
  Kennzahlen dafür sind z.B. die Schulungstage pro Mitarbeiter und pro Jahr oder die Schulungsausgaben im Verhältnis zum Umsatz.
• Informationssysteme:
  Kennzahlen dafür sind z.B. eine ABC-Analyse der benutzten Software und die Anzahl der EDV-Nutzungsstunden durch das Management.
• Motivation:
  Sie zielt auf den Aufbau einer Vertrauenskultur, die dazu führt, dass die Mitarbeiter gern im Unternehmen arbeiten. Kennzahlen dafür sind z.B. die Anzahl der Verbesserungsvorschläge und der Anteil der Mitarbeiter, die sich in sozialen, sportlichen oder kulturellen Einrichtungen des Unternehmens engagieren.
• Zielausrichtung der Führungsebenen:
  Eine wichtige Aufgabe des Managements besteht darin, die Visionen und Strategien der Geschäftsleitung umzusetzen. Eine Kennzahl dafür ist z.B. die Anzahl der Manager, die mit BSC arbeiten.
• Teamfähigkeit:
  Hier geht es um teamorientierte Leistungskennzahlen. Mögliche Kennzahlen sind z.B. die Anzahl der Projekte, an denen mehr als eine Abteilung beteiligt war und Mitarbeiterumfragen über den Grad der Unterstützung zwischen den Abteilungen.

Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich oft als problematisch, denn die Führungskräfte kennen häufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschäftsleitung. Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten für den gesamten Zeitraum von Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die für die Umsetzung von Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet.

Als Werkzeug zur Strategieentwicklung bzw. zur Umsetzung und Überwachung von strategischen Entscheidungen unterstützt die BSC die Beseitigung der genannten Probleme. Während der Überwachung spielt dabei die Rückkoppelung zur Strategieentwicklung eine wesentliche Rolle. Alle Kennzahlen aus der BSC lassen sich verknüpfen. Auf diese Weise werden Probleme früh erkannt. Viele Software-Lösungen unterstützen inzwischen diesen integrativen Blick.

Beispiel einer Darstellung der verknüpften Kennzahlen

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Vorteile der Balanced Scorecard

Die BSC ist weniger ein starres und vorgefertigtes System als ein Formulierungs- und Kommunikationssystem für Strategien:

• Durch die Ausformulierung der Strategien, Maßnahmen und Erfolgskriterien haben die strategischen Entscheidungen eine höhere Verbindlichkeit.
• Die strategischen Entscheidungen werden transparent, weil die BSC jede Information erfasst, die für die strategische Entwicklung des Unternehmens wichtig ist.
• Die weichen Erfolgsfaktoren (z.B. Kundenzufriedenheit) werden nicht nur berücksichtigt, sie können auch besser operationalisiert werden.
• Die BSC stellt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt.
• Durch die Gewichtung der einzelnen Perspektiven wird die unternehmensspezifische Bedeutung der jeweiligen Perspektive besonders deutlich.
• Die BSC kann sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf Teilbereiche angewendet werden.
• Die BSC unterstützt das Management bei der Erfolgsmessung.
• Die BSC betont die Zukunftsorientierung.

Die BSC misst, was für das Unternehmen und seinen Geschäftserfolg relevant ist. (Quelle: [13])

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Nachteile der Balanced Scorecard

• Umfassende Marktkenntnisse sind erforderlich.
• Umfangreiche Überzeugungsarbeit ist im Vorfeld notwendig.
• Hochmotivierte, zukunftsorientierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind eine Voraussetzung.
• Das mittlere Management muss hoch qualifiziert sein, denn es hat eine wichtige Aufgabe im Rahmen der BSC: die Vermittlung der Visionen und Strategien an die Mitarbeiter.
• Der qualitative Aspekt ist nicht angemessen berücksichtigt.

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Balanced Scorecard und Wissensmanagement

Das Wissensmanagement lässt sich mit der BSC steuern und sogar fördern [3]. So integriert die BSC mit den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen, die sich – wenn auch in anderer Gewichtung, im Wissensmanagement wiederfinden – verschiedene Wissensgebiete. Durch die Aufstellung von Zielen und deren Umsetzung findet darüber hinaus bei der Implementierung und Anwendung der BSC ein Wissenstransfer zwischen Abteilungen und Mitarbeitern auf verschiedenen Hierarchieebenen statt.

Als Werkzeug zur Strategieentwicklung kann die BSC dem Wissensmanager helfen, sein Handeln zu planen, zu steuern und zu überwachen.

Zu guter Letzt verfolgen Wissensmanagement und BSC natürlich dasselbe Ziel: den Geschäftserfolg des Unternehmens. Und dafür muss neues Wissen in allen vier Perspektiven generiert werden.

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Die Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen

Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung:

1. Definition der Zielsetzung: Was soll mit Hilfe der BSC erreicht werden?
2. Auswahl der passenden Organisation (Geschäftsbereich, Teilunternehmen usw.), die die Pionierfunktion übernehmen soll und Ernennung des Projektteams
3. Identifizierung der Beziehungen der gewählten Organisation mit den anderen relevanten Organisationen (Abteilungen bzw. Zentralabteilungen)
4. Vorstellung des Konzeptes der Balanced Scorecard bzw. Beantwortung von Fragen über die BSC (Dafür eignen sich Interviews besonders gut.)
5. Aufstellung und Priorisierung der Zielsetzungen für die vier Perspektiven
6. Aufstellung der strategischen Ziele und potenzieller Kennzahlen für jede Perspektive
7. Auswahl der Kennzahlen
8. Zuordnung der bestmöglichen Kennzahlen zu den strategischen Zielen
9. Identifizierung der Informationsquellen für jede Kennzahl
10. Identifizierung der Verknüpfungen zwischen den Kennzahlen einer Perspektive und der anderer Perspektiven
11. Vermittlung der Inhalte der BSC an alle Mitarbeiter
12. Entwicklung eines Umsetzungsplanes
13. Festlegung der Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Ziele
14. Implementierung der BSC

Für die Einführung der BSC ist ein Zeitraum von 6 bis 12 Monaten realistisch. Vor allem der damit zusammenhängende EDV-Aufwand darf nicht unterschätzt werden [14].

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Literatur

[1] Kaplan, Robert S./Norton, David P.: The Balanced Scorecard – Measures that Drives Performance. In: Harvard Business Review January/February 1992, S. 71-79.

[2] Groothuis, Ulrich: Balanced Scorecard – Deutsche Unternehmen steigen auf ein zukunftsorientiertes Controlling um. In: Wirtschaftswoche 42/1999, S. 234-240.

[3] Horváth, Péter: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument. www.flexible-unternehmen.de/wissen/wm_10.htm.

[4] Bullinger, Hans-Jörg/Stanke, Alexander: Kundenorientierung muss konsequent gestaltet werden. In: Office Management Heft 1-2/1997, S. 10-13.

[5] Reichheld, Frederick F: Lernen Sie von abtrünnigen Kunden, was Sie falsch machen. In: Harvard Business Manager Februar 1997, S. 57-78.

[6] Rosenstiel, Lutz/Neumann, Peter: Einführung in die Markt- und Werbepsychologie. Darmstadt 1991.

[7] Gale, B.T.: Managing Customer Value. New York 1994.

[8] Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997.

[9] Friedag, Herwig/Schmidt, Walter: Balanced Scorecards – Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg 1999.

[10] Regenthal, Gerhard: Identität und Image. Köln 1992.

[11] Eschenbach, Rolf/Haddad, Tarek (Hrsg.): Die Balanced Scorecard – Führungsinstrument im Handel. Wien 1999.

[12] Otala, M.: Die lernende Organisation. In: Office Management 12/1994, S. 14-22.

[13] Guldin, Andreas: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard. In: Horv‡th, Péter (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers. Stuttgart 1997.

[14] Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard. Vallendar 1998.

Der Link zur Hintergrundinformation:

Unter www.scorecard.de findet sich eine Liste von deutschsprachigen Firmen, die die BSC einsetzen, und viele Hinweise auf geeignete Software.