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Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM^®

Von Karten Ehms und Manfred Langen

Inhaltsübersicht:

• Anforderungen an ein effektives Wissensmanagement-Instrument
• Das Konzept von KMMM^®
• Entwicklung in Reifestufen
• Analyse nach Gestaltungsfeldern
• Vorgehensweise
• Ergebnisse und Erfahrungen

Wenn Wissensmanagement keine kurzfristige Modewelle bleiben, sondern eine professionelle Management-Disziplin im Unternehmen werden soll, ist ein zuverlässiges Instrument zur Standortbestimmung und langfristigen Unternehmensentwicklung unerlässlich. Das Fachzentrum für Wissensmanagement der Siemens AG hat mit dem Knowledge Management Maturity Modell (KMMM^®) ein solches Verfahren entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt.

Anforderungen an ein effektives Wissensmanagement-Instrument

Der effektive Umgang mit Wissen wird zunehmend als entscheidender Wettbewerbsfaktor erkannt. In vielen Unternehmen sind bereits Wissensmanagement-Aktivitäten – mehr oder weniger koordiniert – gestartet worden. Häufig sind diese ersten Schritte im Wissensmanagement aus dem Wunsch entstanden, "auch etwas zu haben", das dem viel diskutierten Themengebiet zugeordnet werden kann. Dies war im Sinne einer Sensibilisierung und Motivierung zunächst hilfreich.

Soll Wissen jedoch dauerhaft und erfolgreich gemanaged werden, ist es sinnvoll, die Angemessenheit der gestarteten Aktivitäten zu überprüfen und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen. Um Wissensmanagement effektiv und effizient weiterzuentwickeln, muss es vom Hype zu einer querschnittlichen, im Unternehmen fest verankerten Funktion reifen.

Der erste Schritt einer professionellen, ganzheitlichen Wissensmanagement-Entwicklung ist eine systematische Standordbestimmung der aktuell gelebten Wissensmanagement-Aktivitäten und -Rahmenbedingungen. Diese Standortbestimmung fällt vielen Organisationen oder Organisationseinheiten schwer. Unserer Erfahrung nach sind hierfür zwei Ursachen ausschlaggebend:

• Zum einen fehlen anschlussfähige, verständliche Konzepte und Verfahren, die prägnante Ergebnisse und Hinweise auf sinnvolle Interventionen liefern. Die Vorstellung "schon zu wissen, wo es klemmt" trügt leicht bei einem so vielschichtigen und komplexen Thema wie Wissensmanagement, und die erwarteten Projektergebnisse stellen sich erst sehr spät – oder möglicherweise gar nicht – ein. Nur eine sehr breite Perspektive kann garantieren, dass nichts übersehen oder unterschätzt wird.
• Zum anderen hat die Diskussion um Wissensmetriken voreilig Erwartungen an Messverfahren geweckt, denen so einfach nicht zu entsprechen ist. Dieser Ruf nach Metriken entspringt häufig dem Wunsch, einen noch nicht im Detail verstandenen, komplexen Sachverhalt auf leicht handhabbare Zahlen zu reduzieren. Metriken, die ausschließlich auf über Scorecards ermittelte Maßzahlen aufgebaut sind, erfassen meist nur Teilaspekte von Wissensmanagement und werden durch trickreiche Gemüter leicht korrumpiert. Die Steuerungswirkung von separaten Maßzahlen auf ein Unternehmen ist daher oft kontraproduktiv. Auch hier ist es nicht möglich, den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun, d.h. zuerst die Zusammenhänge qualitativ zu erfassen, bevor quantitative Erhebungen gemacht werden.

Diese Tatsachen haben manchen Geschäftsverantwortlichen demotiviert, Zeit und Geld in Diagnoseschritte zu investieren und stellen eine Barriere dar, geeignete Maßnahmen zur systematischen Verbesserung des Wissensmanagements einzuleiten.

Vor diesem Hintergrund sehen wir die Notwendigkeit eines Instruments, welches

• eine ganzheitliche Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten einer Organisation ermöglicht, die alle relevanten Gestaltungsfelder des Wissensmanagements erfasst
• aus der Bewertung geeignete Entwicklungsmaßnahmen ableitet, die am aktuellen Stand des Wissensmanagements orientiert sind, und so vor einem Wissensmanagement-Projekt zeigt, wo sinnvollerweise angesetzt werden sollte
• eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens durch Wissensmanagement-Projekte unterstützt

Weitere Anforderungen an ein solches Instrument sind:

• Das Modell soll auf eine Organisation als Ganzes, auf klassische und virtuelle Organisationseinheiten oder auf Wissensmanagement-Systeme angewendet werden können.
• Durch eine systematische und strukturierte Vorgehensweise soll Transparenz und Handlungssicherheit bezüglich des Verfahrens erreicht werden.
• Die zugrunde liegende Struktur soll verständlich sein und – falls möglich – Querbezüge zu bewährten Management-Konzepten ermöglichen.
• Das Modell soll Ergebnisse auf quantitaver und auf qualitativer Ebene liefern und dabei verschiedene Perspektiven der Akteure auf die Wissensmanagement-Aufgaben einer Organisation berücksichtigen.

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Das Konzept von KMMM^®

Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen haben wir mit dem Knowledge Management Maturity Modell (KMMM^® ) ein Verfahren entwickelt, das sowohl qualitative als auch quantitative Aussagen über das aktuelle Wissensmanagement einer Organisation ermöglicht. In einer ganzheitlichen Betrachtungsweise wird die Reife der Wissensmanagement-Aktivitäten beurteilt und in ein Entwicklungsmodell eingeordnet.

KMMM^® besteht aus einem Analyse- und einem Entwicklungsmodell:

• Das Analysemodell unterstützt den KMMM^® -Berater dabei, alle wichtigen Teilaspekte des Wissensmanagements zu berücksichtigen und zeigt auf, welche Gestaltungsfelder und Themen zukünftig entwickelt werden müssen.
• Das Entwicklungsmodell liefert Hinweise, wie die jeweiligen Gestaltungsfelder und Themen sinnvoll auf die nächste Stufe entwickelt werden können.

Die Struktur des KMMM® : Analyse- und Entwicklungsmodell

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Entwicklung in Reifestufen

Im Entwicklungsmodell werden fünf Reifestufen des Wissensmanagements definiert. Diese Reifestufen sind angelehnt an die Stufen des CMM (Capability Maturity Model) des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University; die inhaltliche Anpassung an die Domäne Wissensmanagement stellt jedoch eine komplette Neuentwicklung dar. Die Reifestufen sind als relativ robuste Zustände einer Organisation zu verstehen, die auf dauerhaft gelebten Aktivitäten und Prozessen beruhen. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass eine Organisation nicht von heute auf morgen die Reifestufe wechseln oder gar eine Stufe überspringen kann.

Im Folgenden seien die einzelnen Reifestufen des Wissensmanagements überblicksartig charakterisiert:

• In jeder Organisation finden Wissensprozesse statt (Generierung, Austausch, Nutzung, Verlust...). Typisch für Organisationen der Stufe 1 ("initial") ist, dass diese Prozesse nicht bewusst gesteuert werden; gelungenes Wissensmanagement ist hier ein Glücksfall und nicht das Ergebnis von Zielsetzung und Planung. Maßnahmen und Phänomene, die mit Wissen zu tun haben, werden nicht in Zusammenhang mit der Bestandssicherung und dem Erfolg der Organisation gebracht. Es existiert keine Sprache zur Beschreibung organisationsinterner Phänomene oder Probleme aus Sicht einer Wissensperspektive.
• In Organisationen der Stufe 2 ("repeatable") ist die Bedeutung von Wissensmanagement-Aktivitäten für das Geschäft erkannt worden. Organisationale Prozesse können als Wissensmanagement-Aufgaben beschrieben werden und aufgrund von Ideen einzelner Wissensmanagement-Pioniere existieren typischerweise Pilotprojekte. Die Zweckmäßigkeit bzw. Erfolg oder Misserfolg dieser Projekte sind Diskussionsgegenstand in der Organisation. Im günstigen Fall können diese Einzelaktivitäten als Kondensationskeime für weitere Aktivitäten dienen.
• Auf Stufe 3 ("defined") existieren stabile und gelebte Einzelaktivitäten, die das Wissensmanagement einzelner Organisationsteile effektiv unterstützen. Diese Aktivitäten sind in die täglichen Arbeitsprozesse integriert und die entsprechenden technischen Systeme werden gepflegt. Es sind einzelne Wissensmanagement-Rollen definiert und besetzt worden.
• Eine gemeinsame Strategie und einheitliche Vorgehensweisen zum Wissensmanagement zeichnen Organisationen der Stufe 4 ("managed") aus. Die auf Stufe 3 gefundenen Lösungen sind in organisationsweite Standards bzw. Anpassungen eingeflossen. Für diese robusten Wissensmanagement-Aktivitäten werden mit Hilfe sinnvoller Metriken kontinuierlich Kenngrößen bezüglich ihrer Effizienz erhoben. Die Aktivitäten sind durch organisationsweite Rollen und kompatible sozio-technische Wissensmanagement-Systeme langfristig abgesichert.
• Die Organisation der Stufe 5 ("optimizing") hat die Fähigkeit entwickelt, sich auch bei größeren externen oder internen Veränderungen flexibel auf neue Anforderungen im Wissensmanagement einzustellen, ohne dabei eine Reifestufe zu verlieren. Die bereits in Stufe 4 eingeführten Messinstrumente werden in Kombination mit anderen Instrumenten zur strategischen Kontrolle eingesetzt. Es gibt keine Herausforderung mehr, die nicht mit den etablierten Maßnahmen angegangen werden kann. Die Devise lautet: "Halten Sie die erreichte Reifestufe (Finger weg vom Wissensmanagement-Budget!) und genießen Sie Ihre Umsatzrendite."

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Analyse nach Gestaltungsfeldern

Diese Reifestufen sind unabhängig von bestimmten Wissensmanagement-Aktivitäten und -Rahmenbedingungen definiert worden. Um sie zu konkretisieren, müssen Inhalte hinzukommen, die wir mittels insgesamt 64 Themen im Analysemodell beschreiben. Diese Themen sind in acht Gestaltungsfelder eingeordnet, deren Bezeichnungen sich an den Enablern des EFQM-Modells orientieren und die um Wissensmanagement-spezifische Aspekte erweitert bzw. differenziert wurden.

Durch vier Leitunterscheidungen wird eine erste Zuordnung organisationaler Phänomene und eine grobe Anordnung der acht Gestaltungsfelder festgelegt. Die Darstellung der Gestaltungsfelder als Achteck verfolgt das Ziel, inhaltliche Beziehungen zwischen den Gestaltungsfeldern durch die räumliche Anordnung auszudrücken: Benachbarte Gestaltungsfelder liegen inhaltlich nah beieinander, während gegenüberliegende Sektoren Gegenpole einer Leitunterscheidung darstellen.

Am Beispiel des Gestaltungsfeldes "Prozesse, Rollen, Organisation" soll veranschaulicht werden, wie die acht Gestaltungsfelder durch konkrete Themen repräsentiert werden. Die Themen mit beispielhaften Aussagen zum Wissensmanagement in diesem Gestaltungsfeld sind:

• Prozesse und deren Dokumentation:
  Wichtige Prozesse sind einschließlich ihrer Wissensaspekte beschrieben.
• Geschäftsprozesse:
  Diese sind sinnvoll um Wissensmanagement-Aktivitäten erweitert worden.
• Wissens-Explizierung:
  Es wird versucht, implizites Wissen in einem angemessenen Maße zu explizieren.
• Nutzung von Wissen bei Entscheidungen:
  Entscheidungsrelevantes Wissen ist nicht einfach nur vorhanden, sondern wird systematisch in Entscheidungsprozessen genutzt.
• Wissensmanagement-Rollen:
  Es gibt neue Rollen, wie z.B. Content Steward, Knowledge Coach oder CKO.
• Organisations-Struktur:
  Die Aufbauorganisation fördert übergreifende Wissensmanagement-Aktivitäten und Netzwerke.
• Projekte:
  Wissen, das für Projekte benötigt wird, und Wissen aus Projekten wird systematisch aufbereitet und genutzt.
• Innovationen:
  Das Erfinden neuen Wissens wird direkt und indirekt gefördert.

Für jedes dieser Themen sind spezifische Anforderungen formuliert, die vom Berater auf ihren Erfüllungsgrad eingeschätzt werden. Diese detaillierte Struktur soll keinesfalls zu einem mechanischen Abprüfen der einzelnen Aspekte führen, weshalb die Kompetenzen der Berater für das KMMM^® -Verfahren sehr wichtig sind. Es wäre naiv zu glauben, dass allein mit einer Checkliste zum Thema Wissensmanagement eine Organisationsentwicklung in diese Richtung erfolgreich betrieben werden kann. Entscheidend sind die Anbindung an die bisher gelebte Praxis und die integrative Sicht auf ein Gesamtkonzept.

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Vorgehensweise

Das gesamte Verfahren eines KMMM^® -Projekts ist in sechs Phasen unterteilt:

1. Orientierung & Planung
2. Motivierung & Erhebung
3. Konsolidierung & Aufbereitung
4. Feedback & Konsensbildung
5. Lösungsideen & Maßnahmenvorschläge
6. Berichtlegung & Präsentation

In der ersten Phase wird die Erwartung der zu untersuchenden Organisation oder Organisationseinheit hinsichtlich des KMMM^® geklärt. Das Verfahren wird für den jeweiligen Einzelfall exakt definiert und geplant.

Beteiligte und Betroffene müssen motiviert sein, am KMMM^® -Projekt bzw. an eventuell folgenden Interventionen mitzuarbeiten. Hierzu werden Informations-Maßnahmen durchgeführt, die Wichtigkeit des Projektes wird durch Entscheidungsträger der Organisation kommuniziert. Die Informationsgewinnung findet im Wesentlichen durch Workshops und Interviews statt, die sich an der Struktur des KMMM^® orientieren. Es werden verschiedene Organisationsmitglieder als Gesprächspartner ausgewählt, so dass ein möglichst repräsentatives Bild der untersuchten Organisation entstehen kann.

Bereits zwischen den einzelnen Interviews bewerten die Berater die gewonnenen Informationen, um die folgenden Interviews steuern zu können. Dies gilt insbesondere für die vertiefenden Interviews mit Einzelpersonen. Für die Qualität der Ergebnisse ist es sinnvoll, mit Berater-Paaren zu arbeiten; erst in der Diskussion zwischen zwei erfahrenen Beratern können die Beobachtungen kritisch hinterfragt werden, bevor die Themen bewertet werden. Die Anforderungen an die KMMM^® -Berater sind aufgrund des breiten und ganzheitlichen Verständnisses von Wissensmanagement in diesem Verfahren hoch. Wichtig sind:

• umfassende Wissensmanagement-Kompetenz
• Erfahrung in der Steuerung von Projekten
• Consulting-Know-how insbesondere in der Organisationsberatung
• Kompetenzen im Bereich Gesprächsführung

Diese Qualifikationen ermöglichen, dass die Datenerhebung den Charakter kompetenter Fachgespräche bzw. Workshops annimmt und nicht zu einer Fragen-Orgie degeneriert. Der Berater muss vor seinem Erfahrungshintergrund oft intuitiv erfassen, bei welchen Themen eine Fokussierung wichtig ist und wie er diese gestaltet, bei welchen Themen keine oder wenig Anstrengungen beim Kunden vorhanden sind und wo unterschiedliche Begrifflichkeiten eine Wissensmanagement-Perspektive noch nicht zum Ausdruck bringen.

Nach Abschluss der Erhebungsphase werden die gesamten Informationen konsolidiert. Die Reifestufe wird für die einzelnen Themen und schließlich für die Gestaltungsfelder eingeschätzt. Die Einschätzungen werden kommentiert und die Ergebnisse für die Feedback-Präsentationen aufbereitet.

In Feedback-Sitzungen werden die vorläufigen Ergebnisse besprochen und möglichst Konsens zwischen den Deutungen der Berater und der Organisationsmitglieder hergestellt. Die detaillierte Ursachenbestimmung und Maßnahmenplanung ist im Allgemeinen nicht mehr Teil des KMMM^® -Projekts. Jedoch entstehen bereits während des Verfahrens erste Ideen und Vorschläge als Ansatzpunkte für Reifestufen-spezifische Interventionen, da es sich beim KMMM^® um ein maßnahmenorientiertes Verfahren handelt.

Nach dem Austausch über die Ergebnisse wird der endgültige Bericht erstellt. Er dient als Hintergrundinformation zur Abschlusspräsentation und als wichtiger Input für eventuell anschließende Wissensmanagement-Projekte. Erst jetzt macht es erfahrungsgemäß Sinn, sich für konkrete Maßnahmen zu entscheiden, Verantwortliche festzulegen und die Umsetzung detailliert als Projekte zu planen.

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Ergebnisse und Erfahrungen

Als implizite Ergebnisse der Anwendung des KMMM^® erreicht man im Allgemeinen:

• Austausch und verbessertes wechselseitiges Verständnis über unterschiedliche Sichtweisen auf Wissensmanagement-Probleme und Lösungen
• Verständnis für eine schrittweise und ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement
• Motivierung der Beteiligten zur Verbesserung des Wissensmanagements

Bei den expliziten Ergebnissen des Verfahrens lassen sich quantitative und qualitative Ergebnisse unterscheiden:

• Die Reife-Bewertungen der einzelnen Themen werden für jedes Gestaltungsfeld zu einer quantitativen Bewertung verdichtet. Die Reifestufen der acht Gestaltungsfelder können in einem Polardiagramm dargestellt werden. Es ergibt sich so das Reifeprofil der Organisation. Dieses Profil liefert bereits erste Hinweise, welche Gestaltungsfelder primär entwickelt werden sollten und welche Stufe anzustreben ist.
• Für gezielte Entwicklungsmaßnahmen des Wissensmanagements sind die qualitativen – also die nicht unmittelbar in Zahlen abbildbaren – Ergebnisse der KMMM^® -Methodik von entscheidender Bedeutung. Sie enthalten die wertvollen Hinweise, die eine Organisation zur Verbesserung ihres Wissensmanagements nutzen kann. Die zunächst kontextfreien Aussagen des KMMM^® zum Wissensmanagement sind nach Abschluss des Verfahrens durch kundenspezifische Beispiele aus der tatsächlichen Praxis vor Ort hinterlegt.

Erste Erfahrungen mit dem Verfahren wurden in der Zentralabteilung Technik der Siemens AG gewonnen. Sowohl das Modell als auch die Vorgehensweise haben sich bewährt, und zahlreiche weitere Organisationseinheiten haben ihr Interesse an diesem Verfahren bekundet. Eine Plattform für Informationen über die Weiterentwicklung, Erfahrungen und Hintergründe mit KMMM^® bietet www.kmmm.org.

Beispiel für quantitative Ergebnisse: das Reifeprofil einer Organisation