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Start : Online Magazin : Archiv : 2000 : Ausgabe Juli/August : Die richtige Balance |
Die richtige Balance zwischen stillem und explizitem WissenVon Peter Schütt Inhaltsübersicht:
Vielerorts geht man fälschlicherweise davon aus, dass das beste Wissensmanagement eines ist, bei dem möglichst viel des stillen Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter dokumentiert und allgemein zugänglich in Datenbanken abgelegt wird. Da der Aufwand für ein Unternehmen dazu jedoch nahezu unendlich ist, wäre das der sichere Weg in die Pleite. Aber wie lässt sich ein sinnvoller Mittelweg finden? Ein neues, praxisnahes Modell zeigt einen alltagstauglichen Lösungsweg auf.
Reengineering war die letzte Management-Welle in der alten Welt vor dem Beginn von E-Business. Der Versuch, Unternehmen als mechanisches System zu verstehen, hat zwar mancherorts geholfen, angestaubte Prozesse aktuellen Gegebenheiten anzupassen, hat aber beim Downsizing auch viel Wissen und viele Wissensaustauschstrukturen vernichtet. E-Business war im Business Process Reengineering (BPR) noch nicht vorgesehen und trifft die meisten Unternehmen deshalb heute unvorbereitet. Durch die überraschend hohe Ausbreitungsgeschwindigkeit und -tiefe wird der Effekt verstärkt. Die wichtigste damit verbundene neue Anforderung an die Unternehmen ist die bisher unbekannte Geschwindigkeit, mit der heute und in Zukunft Geschäfte abgewickelt werden: Die Gartner Group hat herausgefunden, dass man 1997 noch zufrieden war, wenn geschäftliche Anfragen innerhalb von einem halben Tag ihren Adressaten erreichten; dieser Zeitraum ist in nur 2 Jahren bis 1999 auf 15 Minuten gesunken. Das erzeugt einen entsprechenden Druck auf alle Unternehmen, denn die Zeit zu reagieren sinkt parallel. Im Zweifelsfall muss eine Kundenanfrage beantwortet sein, bevor die nächste Tunneldurchfahrt die Handy-Verbindung abschneidet. Die Zeit zur Recherche schrumpft dramatisch. Die einfachste Art darauf zu reagieren ist, das notwendige Wissen möglichst präsent zu haben oder zumindest die Möglichkeit zu besitzen, passende Informationen nur einen Mausklick entfernt zu finden. Wissensmanagement ist der Schritt, Ihr Unternehmen fit dafür zu machen. Allerdings wird es allzu oft missverstanden als eine Methodik, jegliche in irgendeiner Form wichtige Information in Wissensdatenbanken im Intranet abzulegen. Leider gibt es eine Reihe von IT-Anbietern und Beratungsunternehmen, die mangels entsprechender Produkte oder Lösungskonzepte alte Office-Pakete, Publishing- oder klassische Dokumentenmanagement-Systeme als die ultimative Wissensmanagement-Lösung anbieten. Tatsächlich können solche Systeme Teil einer Lösung sein. Vergessen wird dabei aber, dass dieser Ansatz auch schon im BPR verfolgt wurde: den Prozess sauber definieren, das zugehörige Wissen dokumentieren, in einer Datenbank ablegen und damit allen zur Verfügung stellen. Vermutlich haben auch Sie Ihre BPR-Erfahrungen gemacht, und wenn Sie Glück hatten, gehören Sie zu den ca. 30% der Unternehmen, die ihr BPR-Projekt erfolgreich abgeschlossen haben. Alle anderen sind genau an diesem Punkt gescheitert oder stecken geblieben: Das Geschäftswissen ist viel zu dynamisch und komplex, um vollständig in Datenbanken abgelegt werden zu können. Dass es in einzelnen Bereichen funktioniert – etwa einer Telefon-Hotline zu einer limitierten Anzahl von Personalcomputern – ist dabei kein Widerspruch. Stilles Wissen – nur ein sperriger Begriff? Wer etwas cleverer war oder die besseren Berater hatte, hat verstanden, dass es neben dem expliziten, kodierten und damit auch dokumentierten Wissen noch eine andere Form gibt: das stille Wissen (tacit knowledge), das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Dieses kann man natürlich nicht über eine Suchmaschine finden – wobei Yellow Pages ein Ansatz hierzu sind – und man kann es auch nicht einfach verteilen, denn es lässt sich nicht an eine E-Mail anhängen. Auch wenn das Konzept einfach erscheint, so war die in unseren zahlreichen Wissensmanagement-Projekten im fortgeschrittenen Projektverlauf auftauchende Frage "... und wie kriegen wir das nun in eine Datenbank?" immer ein klares Indiz, dass die Notwendigkeit, stilles Wissen ganz anders zu managen letztlich doch nicht verstanden oder akzeptiert worden war. Die von Michael Polanyi [1] in seinen Vorlesungen an der Yale Universität im Jahr 1962 eingeführte, höchst sinnvolle Trennung der beiden Wissenszustände hat sich damit als für die Praxis zu sperrig erwiesen. Die Frage nach der richtigen Balance zwischen stillem und explizitem Wissen in einem Geschäftsprozess ließ sich nicht einfach genug beantworten. Aus diesem Grund hat Dave Snowden, Europa-Direktor des Instituts für Knowledge Management, Polanyis Konzept weiterentwickelt. Sein Modell heißt als Mnemonik HANSE (im englischen Sprachraum ASHEN), wobei die Buchstaben für
stehen [2]. In diese Komponenten zerlegt, lässt sich Wissen wesentlich einfacher aufdecken und handhaben.
Heuristiken sind oft einfache Daumenregeln, nach denen Ihr Geschäft läuft. Beispiele wären "Bei Beträgen unter x DM kann jeder Abteilungsleiter selbst entscheiden" oder "Willst Du Unterstützung vom Chef für ein komplexes Projekt, frage ihn nie am Montag". Manche Heuristiken sind z.B. als Verfahrensanweisung dokumentiert, andere kennt man im Unternehmen seit Jahren, ohne dass sie irgendwo niedergeschrieben sind. Damit können sie sowohl explizites als auch stilles Wissen des Unternehmens sein. Ähnlich wie im komplexen Straßenverkehr, wo einfache, leicht merkbare Regeln helfen, sind Heuristiken im Geschäftsalltag ideal, um mit der zunehmenden Komplexität umzugehen und Wissen zu verbreiten. So befähigt können Entscheidungen durch Mitarbeiter auch bei unsicherer Informationslage deutlich schneller fallen – ein wichtiges Kriterium, um im Zeitalter von E-Business vorne mitzuspielen. Artefakte sind dokumentierte Wissensbausteine und damit immer explizit. Das heißt aber nicht zwingend, dass diese im IT-System auf Datenbanken abgelegt sein müssen. Als Beispiel sei ein Erlebnis bei einem unserer Projekte in einer Supermarktkette angeführt: In einem der Shops wurde zwischen dem Leiter und dem Disponenten diskutiert, welche täglichen Frischwaren in welchen Mengen vor dem variablen Feiertag 1. Mai zu bestellen wären. Plötzlich sagte der Leiter "Einen Moment!", verschwand in sein Büro und kehrte mit einem kleinen Buch zurück. "Also, wenn der 1. Mai auf einen Donnerstag fällt, dann haben wir in der Vergangenheit immer am Samstag vorher und am Mittwoch davor deutlich mehr benötigt, aber am Freitag und Samstag danach weniger als normal..." Er hatte sich in diesem Buch alle ungewöhnlichen Umstände für seinen Supermarkt notiert – Wissensartefakte von großem Wert. Es wäre ungeschickt ihn zu bitten, diese Einträge statt in sein persönliches Buch in eine Datenbank einzutragen – wegen der geringeren Vertraulichkeit würde er dort nur einen Bruchteil dokumentieren. Besser ist es, ihn in regelmäßigen Abständen zu fragen, ob man sein Buch nicht kopieren und die wichtigen Inhalte, eventuell von einem Redaktionsteam überarbeitet, in eine Wissensdatenbank stellen könne. Natürliche Begabungen hat jeder, aber nicht für alle Tätigkeiten. Es gibt einfach Personen, die können etwas, das andere auch durch beliebig viele Schulungen nicht lernen können. Manchen Managern sagt man ein bestimmtes Gespür für den Markt nach; sie entscheiden aus dem Bauch und auffallend oft richtig. Natürliche Begabungen sind stilles Wissen in Extremform: Sie lassen sich nicht weitervermitteln. Trotzdem kommt es in jedem Prozess darauf an, die richtigen natürlichen Begabungen beteiligt zu haben. Während es heute aber oft heißt "Das kann nur Frau Müller", was eine Abhängigkeit von einer Person andeutet, ist es für Unternehmen wichtig, konkret zu verstehen, welche natürlichen Begabungen gefordert sind und welche Gruppen von Mitarbeitern darüber verfügen. Wenn es dann heißt "Für dieses Projekt benötigen wir jemand, der xyz besonders gut kann, etwa so wie Frau Müller", ist die Abhängigkeit von Einzelpersonen wesentlich reduziert. Skills lassen sich nur schwer übersetzen und sind am besten mit "Fähigkeiten" zu umschreiben. Dabei kommt es in diesem Zusammenhang darauf an, dass die Skills messbar im Sinne von Zeit und Qualität sind. Skills sind zunächst stilles Wissen, sie lassen sich aber mit einigen Abstrichen gut dokumentieren und schulen. Was Skills sind, wird vielleicht aus folgendem Beispiel deutlich: Stellen Sie sich vor, Sie wollten Ihr Badezimmer neu fliesen. Sie gehen also in einen Baumarkt, besorgen sich ein Buch mit dem Titel "Die 10 Schritte zum perfekten Fliesenleger" – Skills und Erfahrungen von einem erfahrenen Fachmann explizit gemacht –, kaufen die Materialien und legen los. Der Frust beginnt ungefähr nach 5 Fliesen, wenn Sie bemerken, dass diese nicht gerade verlegt sind. Einige Fliesen später entscheiden Sie, die bisher angebrachten herauszuschlagen und noch einmal neu zu beginnen – am nächsten Tag. Der zweite Versuch sieht schon besser aus, aber immer noch nicht befriedigend. Sie beschließen, dem Tipp eines Freundes Folge zu leisten und einen Fachmann anzurufen. Nachdem sie schon mehrere Tage vergeudet haben, sehen Sie dann dem Handwerker mit Begeisterung zu, wie er in wenigen Stunden Ihr Bad fliest – in wunderbarer Qualität. Dieses Beispiel zeigt, dass Sie es auch gekonnt hätten, aber in wesentlich längerer Zeit und mit deutlich schlechterer Qualität. Damit ist die Frage der vorhandenen Skills eine wesentliche, wenn es um Planung geht: Eventuell kann eine vorgeschaltete Schulung sinnvoller sein, als mit Amateuren zu beginnen. Ein oft gemachter Fehler in Unternehmen ist, allein auf die Effektivität von in Wissensdatenbanken abgelegten Skills und Erfahrungen zu vertrauen und Mitarbeiter damit auf neue Projekte loszulassen: ein Heer von Amateurfliesenlegern... Erfahrungen sind ein weiterer wichtiger Wissensfaktor, wobei zwei Dinge zu berücksichtigen sind: Handelt es sich eher um eine Einzelperson- oder eine Gruppenerfahrung – ein Faktor, der im Investmentbanking in den letzten Jahren zum Abwerben ganzer Abteilungen geführt hat – und ist die Erfahrung auf die neue Situation überhaupt übertragbar? Erfahrungen sind zunächst stilles Wissen. Wenn sie nicht zu komplex sind, können sie auch gut dokumentiert werden, was allerdings nur dann Sinn macht, wenn es eine dem Aufwand entsprechende Wiederverwendungswahrscheinlichkeit gibt. Dazu ein weiteres Beispiel aus einem Projekt: In einem größeren Unternehmen ist aufgefallen, dass es zum Cash-Flow-Management ungewöhnlich viele Heuristiken gab, nur wusste niemand warum. Im Projekt zeigte sich, dass die drei wichtigsten Mitarbeiter der Finanzabteilung vorher zusammen bei einem anderen Unternehmen waren, das Pleite gemacht hatte. Diese Erfahrung hatte die drei so sensibilisiert, dass sie von da ab ein sehr feinfühliges Frühwarnsystem etabliert hatten und damit den Cash-Flow im neuen Unternehmen sehr gut steuerten. Die Lehre daraus kann natürlich nicht sein, dass man seine Firma nun alle 5 Jahre bankrott gehen lässt, damit die Finanzabteilung den Cash-Flow beherrschen lernt... Das HANSE-Modell in der Praxis Wissen lässt sich nicht direkt abfragen, sondern nur indirekt beobachten. So wird etwa an Entscheidungspunkten immer deutlich, welches Wissen tatsächlich benutzt wird, um die Entscheidung zu fällen. Wenn Sie nun in einem Netz solcher Entscheidungspunkte an allen Knotenpunkten jeweils die HANSE-Fragen stellen, werden Sie schnell erkennen, welches Wissen wirklich benötigt wird und welches Wissen im Sinne der HANSE-Komponenten in ausreichender oder auch nicht ausreichender Form vorhanden ist. Daraus lassen sich dann Aktionspläne ableiten, um den Prozess unter Wissensgesichtspunkten zu optimieren. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass man Wissensartefakte von extern zukauft, Schulungen zum Skillaufbau ansetzt oder bessere Heuristiken herausarbeitet, damit die Wissensmitarbeiter leichter und schneller entscheiden können. Das kann auch heißen, dass man identifizierte, leistungsstarke Wissensartefakte auch für andere Prozesse zur Verfügung stellt. Dies alles sind konkrete Aktionen, die nicht stupide dem Anspruch "Wissen in einer Wissensdatenbank dokumentieren" folgen, sondern die vielmehr alltagstauglich helfen, den Wissensfluss zu optimieren und eine Balance zwischen stillem und explizitem Wissen zu finden. Mit Snowdens HANSE-Modell wird Wissensmanagement somit auch für Pragmatiker ein Stück greifbarer. [1] Polanyi,
M.: The Tacit Dimension. Doubleday 1966 (Nachdruck 1983). [2] Snowden, D.: The ASHEN Model – an enabler of action. In: Knowledge Management. Band 3, Ausgabe 7, Seite 14-17. Ark Publications: London April 2000. |
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