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Start : Online Magazin : Archiv : 2000 : Ausgabe Juli/August : Kommunikative Architektur |
Kommunikative Architektur und die Diffusion von WissenVon Joachim Freimuth Inhaltsübersicht:
Traditionell wurde die Gestaltung von Gebäuden und Räumen im Arbeitsleben primär unter zwei Gesichtspunkten gesehen: Im Vordergrund stand zunächst die Funktionalität. Das räumliche Arrangement war strikt dem Diktat des ökonomischen bzw. technischen Prozesses untergeordnet. Das ist sichtbar in der industriellen Fertigung, wo primär die optimale Auftragsbearbeitung an einzelnen Maschinen im Vordergrund steht, aber ebenso in typischen Büros, wo die arbeitsteilige Angestelltentätigkeit sich materialisiert in den bekannten Einzelbürozellen. Der zweite Gesichtspunkt ist die Selbstinszenierung hierarchischer Macht, sei es in Gestalt von monumentalen Gebäuden, sei es in Form der bekannten Sujets oder Symbole wie Bürogröße, Ausstattung etc. Beide Faktoren hängen zusammen: Ausgeprägte organisatorische und damit architektonische Zellteilung erfordert in gleichem Maße Koordinationsbedarf durch entsprechende Führungsinstanzen, die sich so ihrerseits wirkungsvoll räumlich in Szene setzen können. Heute ist spürbar, dass die an Einzelarbeitsplatz-Effizienz orientierte organisatorische Gestaltung an Einfluss verloren hat. Stattdessen gewinnt die Komponente des Wissens- und Informationsflusses und der Kommunikation an Bedeutung. Der Grund liegt bekanntermaßen darin, dass die Entwicklungen auf den Märkten und von neuen Technologien den Anpassungsbedarf in den Organisationen vervielfältigt haben. Dieser kann nur wahrgenommen werden, wenn alle Mitarbeiter zunehmend auf der Grundlage verbreiterten Wissens und Verständnisses für die organisatorischen Prozesse hier selbst Verantwortung übernehmen. Das klassische Prinzip "Communication follows Material" wird nun ersetzt durch das Konzept "Material follows Communication" bzw. "Knowledge follows Communication" [1; 2]. Die Entwicklung geht zur Selbststeuerung und Selbstorganisation. Damit nimmt der Grad der Arbeitsteilung ab und im gleichen Umfang schwindet die Bedeutung klassischer hierarchischer Steuerung und Kontrolle. Das bedeutet für die beiden genannten klassischen Einflussgrößen der Gebäude- und Raumgestaltung, dass ihre Relevanz abnimmt. Mit dem organisatorischen Reengineering muss daher auch ein Reengineering architektonischer Ideen verbunden werden. Und auch hier muss der Standard sich zunehmend an den Prozessen der Informations-, Wissens- und Erfahrungsdiffusion bei den Organisationsmitgliedern und in ihren Arbeits- bzw. Projektgruppen orientieren, die schließlich die Basis der lernenden Organisation ausmachen. Dieser Aspekt muss in einer allen architektonischen Überlegungen vorgelagerten Phase Null von den Beteiligten gemeinsam bedacht werden. Das wurde bislang völlig ignoriert. Das beredsame Schweigen von Räumen und Gebäuden Was sind dafür die Ursachen? An der Schwelle jedes Gebäudes oder Raumes beginnt gleichsam ein neues Spiel, dessen Interaktionsstrukturen durch seine Bewohner oder Inhaber festgelegt sind [3]. Diese berufen sich ihrerseits wiederum auf kulturelle Muster. Der Ursprung dieser Muster ist in ihren architektonischen Kristallisierungen jedoch ausgelöscht und gilt selbstredend: Niemand wird auf die Idee kommen, sich im Konferenzraum auf den Stuhl des Leiters zu platzieren, niemand wird es wagen, das Vorzimmer zum Chef mit seinen spezifischen Verhaltensregeln für einen unverbindlichen Small Talk zu ignorieren. Es sind diese versteinerten Chiffren der Beharrung, die uns überall subtil daran hindern, spontane Kommunikation zur selbstgesteuerten Problemlösung und Bildung neuer Erfahrungen in Gang zu setzen [4]. In der ökologischen Psychologie ist auf diesen Zusammenhang von architektonisch-räumlichen Bedingungen, Kommunikations- und Arbeitsfluss aufmerksam gemacht worden. Der hier zentrale Begriff des kommunikativen Settings verweist darauf, dass spezifische Formen der Kommunikation und des Austausches nur unter spezifischen räumlichen Bedingungen möglich sind. Settings sind letztlich räumlich materialisierte kulturelle Vereinbarungen, welche die handelnden Akteure durch die räumlichen Arrangements in ein ganz spezifisches Verhaltensmuster zwingen und Alternativen ausschließen [5]. Settings bilden sich spontan, wie etwa die berühmte Zufallskommunikation am Fotokopierer, oder sie werden bewusst gestaltet, wie z.B. Konferenzräume. Auch Layouts von Fertigungshallen oder Büros lassen sich als Settings interpretieren, die durch ihre Struktur kommunikative Flüsse und damit Wissensprozesse bestimmen. Die professionelle Gestaltung von kommunikativen Settings wird daher künftig eine zentrale Aufgabe in der Unternehmensentwicklung sein müssen, weil sie eminenten Einfluss hat auf die für die Arbeitsorganisation so fundamentalen Vorgänge der Kommunikation und der Erfahrungs- und Wissensdiffusion im Rahmen von kollektiven Lernprozessen. Architektur kann dafür einen notwendigen Kontext schaffen, wenn man sich ihrer Möglichkeiten auch in der Unternehmensentwicklung professionell bedient. Ästhetische Redundanz – ein Gestaltungsprinzip für Kommunikationsarchitektur? Das Spiegelbild gleichförmiger Produktionsprozesse ist eine stromlinienartige Funktionalarchitektur, lediglich unterbrochen von der Inszenierung hierarchischer Macht. Im Gefolge des Bedeutungsgewinns selbstgesteuerter Abstimmungsprozesse in wissensbasierten Organisationen müssen jedoch architektonische Prinzipien entstehen, die weitaus komplexere Abstimmungsprozesse erleichtern. Da es in selbstgesteuerten Strukturen darauf ankommt, sich schnell und in unterschiedlichen Konstellationen immer wieder neu aufstellen zu können, müssen diese neuen architektonischen Arrangements folgende Möglichkeiten eröffnen:
Das Gestaltungsprinzip derartiger Settings könnte man in Anlehnung an einen auf das Quickborner Team zurückgehenden Begriff als ästhetische Redundanz bezeichnen. Redundanz steht für das bewusste Ermöglichen von nicht eindeutig zugeordneten Kommunikationsräumen, in denen Selbstorganisation möglich ist, ohne dass die Chiffren der etablierten Strukturen ihre Kreise stören. Dieses systematische Ein-Räumen von Überschusskapazität ist ein Prinzip, das sich gegen ein sehr kurz gegriffenes Verständnis von Zweck-Mittel-Ökonomie richtet und mit der Lean-Management-Euphorie eine Wiedergeburt erlebte. Wir plädieren hingegen für eine gezielte Ökonomie der Verschwendung – in dem Sinne, wie auch die Natur verschwenderisch ist, aber niemals vergeudet [6]. Ästhetik begreifen wir hier in drei miteinander verbundenen Weisen:
Kommunikative Architektur in Abhängigkeit des Reifegrades von Wissensprozessen Diese Prinzipien konkretisieren sich in den organisatorischen Wissensprozessen verschiedenartig. Es lassen sich im Kontext unterschiedlicher Wissens- und Problemlösungsprozesse idealtypisch differente Anforderungen an Kommunikation und kommunikative Architektur unterscheiden. Im Kern dreht sich diese Differenzierung darum, ob es sich bei diesen Prozessen primär um das
von Wissen handelt. Wie aus der untenstehenden Abbildung hervorgeht, unterscheiden wir bei der Entstehung von Wissen grundsätzlich eine Wolken-, Quallen-, Baustein- und Systemphase. In diesen Begriffen drückt sich der jeweils unterschiedliche Grad der Klarheit und Differenziertheit im Entstehungsprozess von Wissen aus: Neues Wissen ist zunächst sehr wolkig, wenig griffig, konturiert sich dann aber in der Quallenphase. In der Bausteinphase bilden sich einzelne Facetten deutlicher heraus. Ein endgültig geordnetes und stimmiges Bild, ein geordnetes Wissens- und Erfahrungsfeld ist schließlich das Ergebnis der Systemphase, dem Ziel dieses gesamten Evolutionsprozesses.
Wir können in diesen Prozessen die Teilaspekte der Generierung neuen Wissens, der Kombination von Wissen zu neuen Erfahrungen und schließlich der Anwendung von vorhandenem Wissen unterscheiden. Im Blick auf die möglichen Produktionsprozesse könnte man analog differenzieren zwischen innovativen, projektartigen und routinierten Tätigkeiten. Und schließlich: Je unsicherer bzw. sicherer die den jeweiligen Arbeitsprozessen zugeordnete Wissensbasis ist, um so komplexer bzw. weniger komplex sind die kommunikativen Austauschprozesse zwischen den Beteiligten. Entsprechend different sind dann auch die Anforderungen an die architektonischen Layouts, d.h. die oben skizzierten Leitlinien der ästhetischen Redundanz kommen jeweils in abgestuften Graden zur Anwendung. Beispiele für innovative Wissensprozesse finden sich eher in der Forschung und Entwicklung, sicher auch bei strategischen Lernprozessen. Das wesentliche Merkmal ist hier, dass die beteiligten Akteure auf wenig etabliertes Wissen zurückgreifen können. Das Ausmaß der Unsicherheit ist hoch, neue Erfahrungen entstehen schrittweise in experimentellen Designs und in vielfältig miteinander vernetzten Dialogen. Empirische Untersuchungen aus F&E-Prozessen weisen aus, dass es hier in der Tat ein spontanes Bedürfnis nach räumlicher Nähe gibt: Wenn Mitarbeiter an ähnlichen Fragestellungen arbeiten, finden zwei Drittel ihrer Kommunikation in einem Radius von ca. 30 Metern statt. [7] Kombinative Wissensprozesse sind typisch für alle Arten von Projektarbeit. Hier sind zwar Wissensbasen vorhanden, aber in den Köpfen unterschiedlicher Experten. Es kommt eher darauf an, dieses Wissen zu vereinen und zu einem Prozess oder Produkt zu kombinieren. Natürlich werden auch neuartige Erkenntnisse gewonnen, aber die größte Schwierigkeit besteht erfahrungsgemäß darin, die Begrenzungen der Expertenparadigmen aufzuweichen und die Spezialisten dazu zu bewegen, auch die Legitimität anderer Perspektiven anzuerkennen. Häufig sind derartige Prozesse in den klassischen Projektbüros zu beobachten, in denen sich zu bestimmten Zeiten und in bestimmten Settings Meetings oder kleine Treffen etablieren, wo mit der Zeit zentrale Prozesse der informellen Wissenslogistik und Wissensdiffusion stattfinden. Typische Beispiele für die Anwendung von Wissen finden sich in der Fertigung. Aber auch hier kommt es immer wieder zu neuen Problemstellungen und Lernmöglichkeiten, denen Raum gegeben werden muss, etwa indem man Mitarbeiter in Gruppen zusammensetzt, an deren Schnittstellen immer wieder Probleme auftauchen. Sie können sich dann gleichsam auf Zuruf schnell verständigen und ohne große Abstimmungsschleifen die anstehenden Fragen vor Ort lösen. Fertigungsinseln oder Kundenauftragszentren funktionieren im Wesentlichen nach diesen Prinzipien. Die kollektive Aneignung von Wissen – ob es sich um einen innovativen Prozess, um gemeinsame Projekterfahrungen oder die Bewältigung eines spezifischen Kundenauftrages handelt – hat immer informell gesteuerte Prozesse der Selbstorganisation zur Grundlage. Aus diesen Kooperationserfahrungen entstehen auch Beziehungswissen, vertrauensvolle Kontakte und Wertschätzung zwischen den Beteiligten. Sie begreifen darüber hinaus die prozessualen Zusammenhänge ihrer Teiltätigkeit und können ihre strategische Relevanz einordnen. Dieses undurchsichtige und vielfältig vernetzte Konglomerat lässt sich nicht durch formale Wissensorganisation oder Dokumentationen erfassen oder steuern; es ist gespeichert im kollektiven Gedächtnis der Arbeits- und Projektgruppen. Die äußere Bedingung für Selbstorganisation bildet immer ein Raum, in dem solche Austausch- und Verständigungsprozesse systematisch (oder unsystematisch?) möglich werden, wie zusammenfassend die folgende Projekterfahrung unterlegt: "Alle Türen seien offengestanden, jeder habe sich bei den KollegInnen laufend informieren können über den Stand der Arbeit. Häufig wurden ad-hoc Meetings einberufen, wo man sich auch mit den Beteiligten aus den anderen Bereichen abstimmen konnte und Wissen ausgetauscht wurde. ,Da ging’s zu in den drei Monaten wie im Taubenschlag.’ Durch diese große Offenheit nach allen Seiten gelang es, auch in dieser großen Gruppe den wechselseitigen Wissenstransfer befriedigend zu lösen." [8]
[1] Freimuth, J.: Kommunikative Architektur im Unternehmen. In: Harvard-Manager 11 (2)/1989, S. 105-112. [2] Schnelle, E.: Architektur für das Zeitalter der Kommunikation. In: Demuth, A. (Hrsg.): Unternehmenskultur. Düsseldorf: Econ 1990, S. 97-105. [3] Freimuth, J.: Herzlich beklommen! Zur Psychologie des Betretens fremder Gebäude und Räume. In: Organisationsentwicklung 8 (1)/1990, S. 52-62. [4] Schnelle, E./Freimuth, J.: Metaplan-Methode als Führungsinstrument. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Poeschel 1987, S. 1442-1448. [5] Freimuth, J.: Nur ein Augen-Blick? Die Bedeutung des Blickkontaktes in kommunikativen Settings. In: Gruppendynamik 23 (3)/1992, S. 297-309. [6] Staehle, W.: Redundanz. Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen? In: Staehle, W./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung. Band 1. Berlin: de Gruyter 1991, S. 270-285. [7] Allen, T.J./Fustfeld, A.R.: Research laboratory architecture and the structuring of communication. In: R&D-Management 5 (2)/1975, S. 153-163. [8] Lullies, V./ Bollinger, H./Weltz, F.: Wissenslogistik. Frankfurt/M.: Campus 1993. |
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