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Start : Online Magazin : Archiv : 2000 : Ausgabe Juni/Juli : Wissensmanagement bei IBM |
Wissensmanagement bei IBM: von der Datenbank zur ganzheitlichen LösungVon Peter Schütt Inhaltsübersicht:
Bei IBM Global Services hat man relativ früh erkannt, wie wichtig ein systematisches Management des unternehmensweiten Wissens ist. Mangels Vorbildern mussten eigene Lösungen und Prozesse entwickelt werden, die sich nach über fünf Jahren als sehr praxisgerecht erweisen und einer hohen Akzeptanz unter der Mitarbeiterschaft erfreuen. Die daraus resultierenden Produktivitätsverbesserungen und Innovationen sind wesentlicher Garant des Markterfolgs geworden. Das Thema Wissen ist in der Management-Literatur seit Jahrzehnten präsent, aber es spielte bis vor wenigen Jahren nur eine Nebenrolle. Erst mit dem Artikel von Ikujiro Nonaka über "The Knowledge creating Company" [1] wurde vielen klar, dass Wissen fast unbemerkt zum "vierten Produktionsfaktor" [2] geworden war. Davon angestoßen begannen insbesondere Beratungsunternehmen, die ja im wesentlichen Wissen als Produkt verkaufen, sich systematisch mit dem Management ihres Wissens zu befassen. Schon frühzeitig investierten Unternehmen wie Arthur Andersen oder Ernst & Young etwa 10% ihres Umsatzes in das interne Wissensmanagement. Innerhalb von IBM Global Services, einer Sparte, die mit 29 Milliarden US Dollar (Stand 1998) etwa 35% des Umsatzes der IBM erwirtschaftet und 136.000 Mitarbeiter weltweit hat, begann die IBM-Consulting-Gruppe im Oktober 1994 mit dem Aufbau einer internen Wissensmanagement-Lösung. Mangels Erfahrung und Vorbilder konzentrierte man sich zunächst auf die Bereitstellung von vier Wissensdatenbanken. Schon damals, als in der IBM E-Mail noch mit einer Mainframe-Lösung unter VM verschickt wurde, fiel die Plattform-Entscheidung für die Groupware-Lösung Lotus Domino – Jahre bevor die IBM Lotus kaufte. Da damals aber nur wenige Mitarbeiter Zugang zu dieser Plattform bzw. zum Intranet hatten und zudem die Bereitschaft nicht vorhanden war, Wissen einfach zu dokumentieren und in Datenbanken zu veröffentlichen, wurde schon nach wenigen Wochen erkannt, dass dieser scheinbar einfache Weg über eine reine IT-Lösung nicht zum Erfolg führen konnte. Nun machte man erst einmal Hausaufgaben. Mit einer detaillierten Studie wurden die wirklichen Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter im Hinblick auf eine Verbesserung des Wissensaustausches herausgearbeitet und die Wirtschaftlichkeit eines möglichen Wissensmanagement-Programms abgeschätzt. Was die Mitarbeiter damals wollten, ist heute noch aktuell – ein zentrales System, das
Das sollte auch die Möglichkeit der netzunabhängigen, lokalen Bearbeitung auf der jeweils eigenen Festplatte einschließen, was dank der ausgefeilten Replikationsmöglichkeiten unter Lotus Domino leicht machbar ist. Intellectual Capital Management Das Ergebnis war ein Rahmenwerk, das den 1995 gängigen Namen für Wissensmanagement erhielt: Intellectual Capital Management – kurz ICM [3]. Dieses setzt die einzelnen Bestandteile einer ganzheitlichen Lösung in Bezug zueinander. Aufbauend auf den Geschäftsprozessen, der Unternehmenskultur und den Strategien und Visionen der IBM wurde eine passende Wissensmanagement-Lösung definiert und später eingeführt. Die einzelnen Bausteine des ICM-Programmes sind:
Darüber hinaus wurden Anreizsysteme zum systematischen Austausch von Wissen und natürlich Messgrößen für den Erfolg des Programms definiert. Wichtig ist auch die gegenseitige Vorbildfunktion: Zum einen ist das (höhere) Management gefordert, nicht nur als Sponsor im finanziellen Sinne aufzutreten, sondern auch als wesentlicher Eckpfeiler der Mitarbeitermotivation. Zum anderen gilt für die Mitarbeiter, gegenüber den Kollegen als Vorbild zu agieren und wichtige Wissensbeiträge zu leisten.
Der zweite Start auf der Basis dieses Rahmenwerks begann mit dem Aufbau von zunächst drei Wissensnetzwerken – mittlerweile sind es fünfzig. Ein zentrales Team sorgte von Anfang an für eine einheitliche Lösung innerhalb von IBM Global Services, indem es die weltweite Einführung des Rahmenwerks organisierte und die IT-Werkzeuge zentral entwickelte. Damals war die interne Globalisierung der IBM noch in Anfängen. Im Servicebereich gab es viele lokal optimierte Lösungen, die damit aber nicht weltweit gesehen Best Practices waren. Zudem waren weltweit agierende Kunden irritiert, von der IBM an unterschiedlichen Orten leicht divergente Lösungen angeboten zu bekommen. Ein weiterer Faktor war der Wunsch, schneller innovative Lösungen anbieten zu können als die Mitbewerber. Somit fanden sich im höheren Management rasch Sponsoren, die bereit waren, Geld in das Management des Wissens in ihrem Geschäftsbereich zu investieren. Doch war dies damals noch Neuland; erprobte Konzepte gab es nicht. Die Grundidee des ICM-Programmes bestand darin, Personen mit Expertenwissen zu klar definierten Fachthemen auf mehr oder weniger freiwilliger Basis Wissen austauschen zu lassen. Klares Ziel war dabei, zu innovativen und qualitativ hochwertigen Lösungen zu kommen, die man weder lokal noch per Anordnung hätte entwickeln können. Ein Grundproblem beim Wissensaustausch ergibt sich aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiter ihr Wissen nur in einem Vertrauensumfeld preisgeben. Sowie der Konkurrent in der Karrierelaufbahn auf den Plan tritt, reduziert sich die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben in der Regel drastisch. Da dieses Problem noch verstärkt wird, wenn Wissen dokumentiert und in Datenbanken abgelegt werden soll (was zusätzlich durch die Schwierigkeit, komplexe Erfahrungen zu dokumentieren, erschwert wird), hat die IBM von Beginn an auf eine Doppelstrategie gesetzt:
Kernteams clever identifizieren In jedem Unternehmen existieren informelle, oft kaum sichtbare Netzwerke von Personen. In ihnen fließt Wissen relativ ungebremst, da die Mitglieder in einer Art gegenseitiger Abhängigkeit – oft Freundschaft – offen zueinander stehen. Sie stellen damit einen idealen Nährboden für ein Wissensnetzwerk dar. Man darf allerdings nicht den Fehler begehen, solche informellen Netzwerke als Bestandteil der Aufbauorganisation zu institutionalisieren, denn damit zerstört man diese filigranen Beziehungen. Nachdem die Sponsoren Kernteamleiter nach Kriterien wie
ausgewählt und mit ihnen das Aufgabenfeld definiert hatten, begannen diese ihr informelles Netzwerk zu aktivieren und – nun nicht mehr ganz informell – auszuweiten, so dass alle wesentlichen Bereiche der Organisation, der geografischen Regionen und vor allem der Wissensfelder innerhalb des Netzwerkes im Kernteam abgedeckt waren. Die kleinsten Wissensnetzwerke haben heute etwa 5 Mitglieder im Kernteam und 50 weitere im Netzwerk, die größten 25 im Kernteam und 4.000 im Netzwerk. Die Teamleiter sind in der Regel teilweise von ihren normalen Tätigkeiten befreit – nicht gänzlich, damit sie selbst weiter aktiv Wissen aufbauen können und weil ihnen sonst nach einiger Zeit die Akzeptanz als Experte abhanden kommen würde. Die Kernteam-Mitarbeiter machen in der Regel auf freiwilliger Basis mit (etwa 10% ihrer Arbeitszeit), was gleichzeitig ein Garant dafür ist, hier die jeweils besten Mitarbeiter zu haben. Diese Top-Experten bleiben natürlich nur, wenn es sich für sie persönlich lohnt. Ihre Mitwirkung ist vielleicht anfänglich über Bonuszahlungen zu erreichen; mittelfristig ist Geld aber kein hinreichender Anreiz zum effektiven Wissensaustausch. Es ist etwas anderes, was in den modernen Netzwerkstrukturen heutiger Organisationen zählt: Aufmerksamkeit und Anerkennung. Dies ist dann Aufgabe des Sponsors – er ist nicht nur Finanzier, sondern auch durch Teilnahme an den Aktivitäten Motivator und Vorbild. Die Anerkennung kommt über die Teilnahme an einem von höheren Führungskräften als wichtig angesehenen und als solches erkennbaren Gremium. Das erzeugt nach kurzer Zeit einen sozialen Druck, der einen Ausstieg aus dem Kernteam fast nicht mehr möglich erscheinen lässt – "dabei sein" ist alles. Man fängt klein an mit Erfahrungsaustausch im Gründungs-Kernteam. Schon daraus ergeben sich schnell neue, gewinnbringende Lösungsansätze. Wird dieses Wissen dokumentiert, ist in der Wissensdatenbank eines Netzwerkes bald die kritische Masse erreicht, um in die Breite gehen zu können. Da die geografisch fernen Mitglieder eines Netzwerkes nicht unbedingt die Chance zu direktem Kontakt haben, sind sie zunächst auf die Wissensdatenbank angewiesen. Ist diese leer, nützen auch Appelle, wie toll das in Zukunft werden wird, nichts – der Mitarbeiter ist für die Sache verloren. Bei der heutigen Informationsüberflutung achten Mitarbeiter sehr genau darauf, aus welchen Quellen sie Vorteile für ihre Arbeit ziehen können; diese werden dann auch genutzt. Nur wenn die einzelnen Mitglieder eines etwaigen neuen Netzwerkes potenziellen Nutzen in der Wissensdatenbank sehen, kann sich also ein Kernteam daran machen, dieses Netzwerk zu erobern. Das geschieht dann über unternehmensinterne Werbung: vor allem zu den Inhalten, um den Mitarbeitern den potenziellen Wert für ihre Arbeit aufzuzeigen. Ganz konkret werden Mitarbeiterbesprechungen, netzwerkspezifische Newsletter und Intranet-Portale sowie E-Mailing-Aktionen als Medien genutzt. Dieser Ansatz des ICM-Programmes bei IBM, der wesentlich auf der zentralen Erkenntnis von Peter Drucker "In a knowledge economy everybody is a volunteer" [4] aufsetzt, führt deutlich schneller zu geschäftsrelevantem Wissen als etwa Bonuspunkte-Programme oder Wissenszielvorgaben anderer Unternehmen. Eigene Versuche zeigten, dass solche Ziele in der Regel zwar erfüllt werden, aber eher mit Masse statt mit Klasse. Da jedoch auch bei den Mitarbeitern der IBM die Freiwilligkeit in puncto Motivationsanschub nicht grenzenlos ist, gilt der Beleg einer aktiven Mitwirkung im ICM-Programm als eines der Kriterien für die Zertifizierung von Beratern und IT-Architekten. Über die Jahre hat sich gezeigt, dass die Initiativen der Wissensnetzwerke allein jedoch nicht ausreichen, um wirklich alle Bereiche aller Organisationen zu erreichen. Insbesondere der Aspekt der Schulung und der Unterstützung wird deshalb zentral gehandhabt:
Das Einstellen von Expertenerfahrung in allgemein zugängliche Datenbanken fördert die Verwendung einheitlicher Lösungen und ist ideal, um auch Nischenlösungen weltweit so vorzuhalten, dass Räder nicht neu erfunden werden müssen. Aber zur Aufdeckung wirklich innovativer, neuer Vorgehensweisen kommt es so nur selten. Ein anderer Weg erweist sich als klar überlegen: der direkte Austausch von stillem Wissen. Dazu organisieren die Wissensnetzwerke regelmäßig ein- bis zweimal jährlich ihre Wissenskonferenzen. Die Teilnahme ist bei begrenzter Platzzahl offen. Das Regulativ ist, dass die Teilnehmer jeweils einen Anteil der gesamten Kosten übernehmen müssen, denn diese Veranstaltungen werden nicht zentral finanziert. Hier treffen sich dann bis zu 150 Personen in immer neuen Konstellationen. So wie viele Forschungsfragen in der Pause beim Gespräch am Kaffeeautomaten gelöst werden, dienen solche Konferenzen dem informellen Wissensaustausch in der globalen, virtuellen Welt. Die IBM hat Prozesse entwickelt, hierüber innovative, pragmatische Ideen abzuschöpfen, die den Unterschied zwischen einer normalen Besprechung und einer Wissenskonferenz ausmachen. Organisiert werden die Konferenzen von den Kernteams, die auch die Umsetzung der auf den Konferenzen entstehenden Ideen und deren Einbindung in das bestehende Angebotsportfolio managen. In der Regel finanzieren die Sponsoren die Entwicklungen, die – ganz klassisch – durch reale Teams mit abgeordneten Mitarbeitern und klarer Ziel- und Terminvorgabe umgesetzt werden. Es ist extrem schwer, unter den vielen Einflussfaktoren den Erfolg eines Wissensmanagement-Programms tatsächlich zu messen. Die IBM hält sich dabei bisher an ein Modell von Elisabeth Lang [5], welches besagt, dass man so etwas nur exemplarisch messen kann und dann hochrechnen muss. Die einzelnen Erfolgsgeschichten ergeben sich folgendermaßen:
Das Wissensmanagement-Modell der IBM ist in der täglichen Praxis gereift und zu einer weltweit anerkannten Lösung geworden. Es wurde u.a. von der GIGA Group 1998 für Nordamerika und 1999 weltweit mit dem GIGA Excellence Award als herausragend prämiert. Unter dem Namen KnowledgeLab wird diese Kombination aus Prozessen und Tools jetzt auch anderen Unternehmen angeboten. [1] Nonaka, I.: The Knowledge creating Company. In: Harvard Business Review, November/Dezember 1991. [2] Stewart,
T.A.: Der vierte Produktionsfaktor. Wachstum und Wettbewerbsvorteile
durch Wissensmanagement. Hanser 1998. [4] Peter Drucker auf der Delphi Knowledge Management Konferenz, San Diego, Juni 1998. [5] Lang, E.: Putting Management Focus on intangible Assets. In: Knowledge Management – a real business Guide. Caspian Publishing Ltd, London. |
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