wissensmanagement - Das Magazin für Führungskräfte

Warum ist Wissensmanagement plötzlich ein so heißes Thema? Es wird sehr viel darüber geschrieben, doch kaum jemand weiß wirklich, was es für das eigene Unternehmen konkret bedeutet. Noch weniger ist vielen klar, wie erste Schritte in ein wirklich sinnvolles Wissensmanagement aussehen können. Ist Wissensmanagement nur ein Marketing-Gag der Unternehmensberater? Oder ist es der Motor der Innovation, und ist damit eine Investition in das Wissen des Unternehmens eine Garantie für die Zukunft?

Wir stehen am Rande einer schleichenden Revolution. Wie der Buchdruck die Art der Wissensvermittlung im auslaufenden Mittelalter revolutioniert hat (innerhalb von 15 Jahren wurden 8 Millionen Bücher gedruckt – ebenso viele wie die Menschheit bis dahin insgesamt geschrieben hatte [1]), so sorgt heute das Internet für einen dramatischen Wechsel im geschäftlichen und privaten Leben. Kundenbeziehungen müssen überall neu definiert werden. Branchen wie Buch- und Tonträgerhandel, die Reisebranche mit ihren Reisebüros, die Banken mit ihren vielen Filialen, aber auch der Handel zwischen Firmen (die Supply Chain) werden in wenigen Jahren ganz anders aussehen.

Damit muss sich zwangsweise auch das Managementmodell ändern. Der Taylorismus, der die erste Hälfte des auslaufenden Jahrhunderts mit seiner Grundthese “Der Chef wird’s schon richten” bestimmt hat, ist nun wirklich am Ende. Ein Unternehmen, das morgen noch am Markt bestehen will, muss sehr flexibel auf kleinste Veränderungen und Anforderungen reagieren – und das nicht erst nach zeitaufwendiger Rückfrage an den Chef. Unter dem Stichwort “Empowerment der Mitarbeiter” ist uns dies in den 80er Jahren schon verkauft worden, damals allerdings als Wurmfortsatz einer extremen Prozessorientierung.

Diese Prozessorientierung war und ist dann erfolgreich, wenn wiederkehrende Abläufe zu steuern sind. Die heutigen Anforderungen sind aber höher. Ein kostenoptimierter Prozess genügt nicht mehr, um besser zu sein als der Mitbewerber. Deshalb orientieren sich die Unternehmen mit immer kürzer werdenden Produktzyklen mehr und mehr am Stichwort “Innovation”. Leider gibt es aber grundsätzlich keinen losgelösten Innovationsprozess, so wie ein Computer auch nicht innovativ sein kann. Innovation entsteht, wenn Wissen auf Wissen prallt – und das am wahrscheinlichsten in einem völligen Freiraum des Denkens. Damit rücken die Mitarbeiter als Person nach langen Jahren als “Prozessbestandteil” wieder in den Brennpunkt der Unternehmensentwicklung. Es ist ihr Wissen, das den Unterschied ausmacht.

Praktisch gesehen scheint das Zitat eines Unbekannten “Der Kauf eines Kaffeeautomaten ist die beste Investition in Wissensmanagement” zu stimmen. Dies galt jedoch nur, solange wir noch gewohnt waren, alle in einem Firmengebäude zu arbeiten. Doch heute agieren selbst mittelständische Unternehmen oftmals global, und der Trend bei vielen Unternehmen zur weltweiten Fusion scheint ungebrochen. Was hilft da der Kaffeeautomat in München, Frankfurt oder Hannover?

Was fängt den Verlust an Austausch von Erfahrungswissen auf, wenn wir plötzlich nicht mehr jeden morgen im Büro zusammenarbeiten, sondern per ISDN vernetzt vom Arbeitszimmer zu Hause oder mobil vom Kunden? Woher wissen wir dann, was jemand anderes im eigenen Unternehmen schon weiß? Oder erfinden wir die Räder dann fünf-, sechs- oder siebenmal ? Das wäre teuer – zu teuer, um gegen die Wettbewerber zu bestehen.

Genau diese Fragestellung gilt es in Wissensmanagement-Projekten als erstes zu beantworten: Wie kann man das vorhandene Wissen aufspüren, eventuell aufbereiten und dann zur Verfügung stellen, wenn es irgendwo im Unternehmen gebraucht wird?

Viele Wissensmanagement-Projekte konzentrieren sich auf den expliziten Teil, indem der Zugriff auf Information mittels Suchmaschinen und Navigatoren verbessert und die Dokumentenablage strukturierter in neuen Ablagesystemen organisiert wird. Bei diesen sinnvollen Ansätzen wird jedoch allzu leicht verkannt, dass Information ohne das Wissen um den Kontext in der Regel wenig Wert aufweist und diese Medien eine Rückfrage in der Regel nicht – oder nur sehr umständlich – ermöglichen. Der erwünschte Erfolg solcher Projekte bleibt somit oft hinter den Erwartungen zurück.

Was hier fehlt, ist eine neu definierte Ausgewogenheit im strategischen Einsatz von explizitem und stillem Wissen. Das führt dann an einem Wissensmanagement-Programm, das die Mitarbeiter im Zentrum sieht, nicht vorbei. Wenn man über tacit knowledge spricht, muss man auch über eine Veränderung der Unternehmenskultur nachdenken. Dass so etwas nicht mechanistischen Regeln folgen kann (“Lichtschalter betätigen”), sondern sich eher nach biologischen Modellen richtet, irritiert heute noch viele Manager.

Das Internet und die großen Unternehmensdatenbanken scheinen Entscheidungsfindung sicherer zu machen, indem Entscheidungen mehr auf sogenannte “Fakten” aufgebaut werden. Ob die Daten dabei immer richtig interpretiert und im richtigen Kontext gesehen werden, wird oft gar nicht erst hinterfragt. Stattdessen sichert man sich durch eine Kopie der E-Mail an den Chef vermeintlich ab und erzeugt bei ihm eine E-Mail-Überflutung. Der Glaube an Explizites ist oftmals höher als die Bereitschaft fünf Minuten nachzudenken; damit werden die Entscheidungen nicht besser.

Das Grundproblem besteht darin, dass es nicht möglich ist, jegliches Wissen explizit darzustellen. In der Regel kommt es in der Darstellung zu einer Verknappung auf das “Wesentliche”, was die Einbindung des Kontexts als erstes über Bord wirft. Was machen denn gute Entscheidungsfinder? Sie suchen nicht – zumindest nicht immer – stundenlang im firmeneigenen Intranet, sondern fragen einen guten Freund innerhalb des Unternehmens um Rat.

Diese informellen Netzwerke, die unsichtbar in jedem Unternehmen existieren, sind das Lymphsystem der Unternehmen, während die Blutbahnen als Organisationsdiagramm überall veröffentlicht sind. Diese Netzwerke funktionieren von sich aus, ohne große Investitionen und ohne Motivationsprogramme. Sie funktionieren nicht nach den Regeln der Aufbauorganisation, bei der es um Macht usw. geht, sondern sie funktionieren nach dem Prinzip der gegenseitigen Abhängigkeit auf sehr hoher Vertrauensbasis und nahezu konkurrenzfrei. Ein ideales Umfeld für Wissensaustausch!

Die meisten Unternehmen haben heute eine zweistufige Organisation: die klassische Aufbauorganisation mit ihren Bereichen und Abteilungen und die darüberliegende, projektorientierte Matrixorganisation. Die Japaner Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben in ihren wegweisenden Veröffentlichungen in den frühen 90er Jahren eine dritte Organisationsebene empfohlen, die man heute die “Wissensebene” nennen würde [2]. Dabei geht es darum, in den Unternehmen (im Sinne von Supply Chain auch durchaus über Firmengrenzen hinaus) einen Freiraum des Denkens zu schaffen, in dem Mitarbeiter bestimmte Themen weiterentwickeln.

Organisationsanalysen zeigen fast immer sehr deutlich, dass die Grenzen der Aufbauorganisation mit ihren Zielvorgaben den Wissensfluss stark behindern. So entwickeln sich lokale Lösungen, die nicht dem Besten entsprechen, was ein Unternehmen kann. Diese Barrieren in der an sich sinnvollen Aufbauorganisation aufzuweichen, indem man Mitarbeiter bereichsübergreifend sachthemenorientiert zusammenkommen lässt – am Anfang real und später auch virtuell über Groupware- und Intranetlösungen – kann ein erstes Ziel eines Wissensmanagement-Programms sein. In zahlreichen Kundenprojekten der IBM hat sich gezeigt, dass hierin ein hohes Potential an schnellen Erfolgen (Quick Wins) verborgen ist.

Es ist dabei natürlich nicht mit einer normalen Mitarbeiterbesprechung getan. Hier bedarf es ausgefeilter Mechanismen, um wirklich Wissen fließen zu lassen. Als Ausgangspunkt eignen sich die vorhandenen, oftmals auch an Sachthemen orientierten informellen Netzwerke am besten. Sie für den Unternehmenserfolg zu nutzen, heißt gleichsam Eisberge etwas zu heben und sichtbarer zu machen. Sie ganz zu heben, bedeutet sehr viel Energie aufzuwenden und Gefahr zu laufen, dass sie in der Sonne davonschmelzen. Mit Bedacht eingerichtet – und man kann dabei sehr wohl klein anfangen – sind auch die Erfolge schnell sicht- und messbar. “Schnell” heißt hier etwa 6 Monate; ein wirklicher Kulturwandel dauert aber doch eher 2 Jahre und länger.

10 Regeln für erfolgreiche Wissensmanagement-Programme

Aus weltweiter Praxiserfahrung in einer Vielzahl von Wissensmanagement-Projekten hat IBM Global Services 10 Erfolgsfaktoren für Bereichs- oder Unternehmensleiter abgeleitet:

1. Sie investieren seit Jahren in Ihre DV-Lösungen und managen Ihr explizites, dokumentiertes Wissen schon lange gut. Eine Portalanwendung oder ein Datenbanknavigator könnte noch mehr Transparenz erzeugen. Trotzdem wissen Sie nicht wirklich, was Ihre Mitarbeiter wissen. Dabei ist dieses stille Wissen (tacit knowledge) der Motor jeglicher Innovation und die Grundlage zukünftiger Erfolge. Investieren Sie in diese Richtung.

2. Die Aufbauorganisation Ihres Unternehmens schafft zu wenig Freiräume für einen innovativen Erfahrungsaustausch mit den im Unternehmen verstreuten, fachlich besten Kollegen. Schlüssel zum Erfolg ist die Vernetzung von Mitarbeitern, die an ähnlichen Themen arbeiten (Expertennetzwerke).

3. Das Wissen Ihrer Mitarbeiter ist kein fester Besitzstand Ihres Unternehmens. Wissen kann jederzeit zur Tür hinausgehen. Umwerben Sie Ihre Mitarbeiter wie sonst Kunden; bei zufriedenen Mitarbeitern sind automatisch auch Ihre Kunden zufrieden.

4. Mitarbeiter geben ihr wirklich wichtiges Wissen nur freiwillig preis, und dies auch nur in einem Umfeld des Vertrauens und wenn sie für sich persönlich einen Wert darin finden. Persönliche Wissensziele sind kein geeignetes Mittel zum Erfolg.

5. Monetäre Anreizsysteme können anfänglich sinnvoll sein, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für das Wissensmanagement-Programm zu wecken. Langfristig sind sie aber ungeeignet, wirklich an das wichtige Wissen zu kommen.

6. Mitarbeiter wollen an wichtigen Dingen beteiligt sein. Zeigen Sie mit dem wichtigsten Gut, das Sie haben – Ihrer Zeit –, wie wichtig Sie den Austausch von Fachwissen finden und beteiligen Sie sich in einer zurückhaltenden, eher zuhörenden Rolle in den Expertennetzwerken.

7. Werten Sie Ihre Unternehmensgeschichte innovativ aus, um intern die Erfolgsgeschichten verbreiten zu können, die Ihnen das notwendige Unternehmensklima zum freiwilligen Wissensaustausch schaffen (Story Telling).

8. Damit Expertennetzwerke funktionieren, ist persönliches Kennenlernen extrem wichtig. Für ein fortlaufendes Funktionieren dürfte das Telefon das Werkzeug erster Wahl sein (regelmäßige Telefonkonferenzen), wenn physische Treffen wegen zu großer Distanzen ausgeschlossen sind. Als unterstützende Maßnahme sind Softwarelösungen aus dem Groupware-Bereich mit integrierten Workflow-Funktionen, z.B. mit einem “Team Room” für jedes Netzwerk, auch ein Erfolgsfaktor.

9. Ein Wissensmanagement-Programm muss einen kulturellen Wandel herbeiführen – von “Wissen ist Macht” zu “Wissen austauschen ist Macht”. Dazu sollte man klein anfangen, die Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen durchforsten, Erfolgsgeschichten sammeln und das Programm dann ausweiten. Erste Erfolge sind etwa nach 6 Monaten sichtbar, die volle Einführung dauert 2 Jahre und länger.

10. Sie können Ihr Wissensmanagement-Programm alleine durchführen, laufen aber Gefahr, einer Betriebsblindheit zu unterliegen und sehr lange zu brauchen, bis sich die Erfolge einstellen. Wenn Sie außenstehende Partner einbinden, sollten Sie darauf achten, dass die Beratung zu einer selbständigen Fortführung des Programms führt. Letztlich kennt niemand Ihre Betriebsabläufe so gut wie Sie selbst!

[1] Eisenstein, E.: The Printing Revolution in early modern Europe. Cambridge University Press 1983, Nachdruck 1998.

[2] Nonaka, I./Takeuchi, H.: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. In: Organizational Science. Ausgabe 5, Nummer 1, Februar 1994. Nachdruck in: Prusak, L. (Hrsg.): Knowledge in Organizations. Butterworth-Heinemann 1997.

Ein erfolgreicher und schneller Einstieg